1. Contexto y punto de partida

La empresa llevaba más de veinte años creciendo de forma sostenida en su nicho. Un negocio industrial, rentable, con una posición clara en su mercado y un fundador muy involucrado en las decisiones clave. El EBITDA era sólido, la cartera de clientes estable y el equipo conocía bien la operación. Desde fuera, todo parecía en orden.

Sin embargo, el contexto había empezado a cambiar. El mercado se estaba concentrando, aparecían competidores más grandes y el crecimiento orgánico empezaba a exigir inversiones que ya no eran triviales. Al mismo tiempo, el fundador comenzaba a plantearse cómo quería vivir los siguientes años y qué papel debía ocupar en la empresa en esa nueva etapa.

No había una urgencia financiera ni un detonante crítico. La empresa funcionaba. Pero había una sensación persistente: seguir igual implicaba asumir riesgos que ya no encajaban del todo. El fundador no quería “vender por vender”, pero tampoco quería quedarse inmóvil esperando a que el mercado decidiera por él.

La pregunta no era si la empresa tenía valor, sino cómo protegerlo y potenciarlo sin precipitar una decisión que condicionara el futuro.

2. La pregunta real

La cuestión de fondo no era técnica. No se trataba de encontrar un comprador ni de maximizar un múltiplo concreto. La pregunta que había que responder era otra:
¿qué decisión permitía al fundador ganar tranquilidad sin cerrar opciones para la empresa ni para él mismo?

Detrás aparecían tensiones habituales en este tipo de procesos: miedo a equivocarse en el momento, dudas sobre si era pronto o tarde, preocupación por el equipo y por cómo se percibiría cualquier movimiento desde fuera.

También había algo menos visible, pero igual de relevante: la sensación de estar decidiendo sin un mapa claro. Había conversaciones sueltas, opiniones externas y referencias de otros casos, pero faltaba una estructura que permitiera comparar escenarios con criterio y sin ruido.

3. Criterios y mapa de opciones

El primer paso fue ordenar criterios antes de hablar de opciones. Se definieron de forma explícita tres prioridades: reducir riesgo patrimonial, mantener influencia en la empresa durante una etapa de transición y asegurar que el proyecto tuviera recorrido a medio plazo.

Con esos criterios establecidos, se construyó un mapa realista de alternativascon opciones activables para ese momento concreto. Aparecieron tres escenarios: mantener la involucración del empresario como CEO aunque profesionalizando más la gestión con la incorporación de un Director General y un Director de Control de filiales y al mismo tiempo lanzar un proyecto de incremento de la financiación bancaria para abordar el plan de crecimiento, incorporar un fondo de capital privado en minoría para ampliar la ambición del proyecto y financiar el plan de crecimiento con una combinación de capital y de financiación y al mismo tiempo aprovechar para hacer algo de caja el empresario para reducir el perfil de riesgo y para delegar la gestión en un nuevo CEO que sería elegido por el empresario y por el fondo tras un periodo de transición, o explorar una venta en dos etapas a una multinacional que llevaba años detrás de la compañía.

Cada opción se analizó por implicaciones. Qué suponía en control, en ritmo, en exigencia operativa, en impacto sobre el equipo y en capacidad de ejecución. También se evaluaron los descartes: seguir como hasta ahora implicaba asumir una concentración de riesgo creciente; una venta en dos etapas a una multinacional ponía fecha a una etapa antes de que el fundador estuviera preparado.

Ese ejercicio permitió algo clave: bajar el ruido emocional. Al convertir la conversación en un análisis comparado, las decisiones dejaron de apoyarse en intuiciones aisladas y empezaron a apoyarse en criterios compartidos.

4. Diseño y preparación

Una vez elegido el escenario de venta parcial a un fondo de capital privado con transición, el foco se puso en preparar el proceso con orden. Antes de hablar con nadie, se trabajó la narrativa: qué había construido la empresa, qué explicaba su rentabilidad, qué riesgos asumía un inversor en un negocio como éste y cómo se gestionaban.

Se ordenó la información financiera para que fuera comprensible y consistente explicando la cuenta de resultados desde una perspectiva financiera pero también analítica de de cuentas de gestión clara. Se revisaron los contratos clave, el perímetro societario y la cancelación de saldos con empresas relacionadas y cuentas financieras con otras empresas del empresario. También se definió un modelo de gobierno futuro que clarificara qué decisiones seguiría tomando el fundador con el nuevo socio y cuáles pasarían al nuevo socio.

Este trabajo previo permitió salir al mercado con control. Las conversaciones fueron selectivas, el ritmo estuvo marcado desde el inicio y la información se compartió por fases, evitando exposiciones innecesarias.

Un elemento especialmente cuidado fue la comunicación interna. El equipo directivo conocía el marco general, los mensajes clave y el porqué del proceso. Eso redujo incertidumbre y permitió que la empresa siguiera funcionando con normalidad mientras avanzaba la operación.

5. Ejecución y resultado

El proceso se desarrolló con continuidad y sin sobresaltos. Se recibieron varias propuestas, se compararon con criterios claros y se avanzó con aquella que mejor encajaba con los objetivos definidos al inicio.

La operación se cerró con una entrada de socio minoritario, una valoración alineada con la realidad del negocio y un calendario de transición pactado. El fundador mantuvo un rol activo durante la primera fase, con hitos claros de cesión de responsabilidades.

El resultado fue doble. A nivel patrimonial, el fundador diversificó riesgo y ganó tranquilidad. A nivel empresarial, la compañía reforzó estructura, profesionalizó procesos y ganó capacidad para ejecutar la siguiente etapa de crecimiento.

El equipo vivió el proceso con más estabilidad de la habitual en este tipo de operaciones, precisamente porque hubo preparación y coherencia en cada fase.

6. Aprendizaje transferible

Este caso deja un aprendizaje claro: en M&A, el valor no se protege acelerando decisiones, sino ordenándolas. Definir criterios antes de explorar opciones cambia por completo la calidad del proceso.

Cuando el objetivo está claro, el mapa se simplifica. Cuando la narrativa está trabajada, las conversaciones mejoran. Y cuando la preparación se hace con tiempo, la ejecución gana fluidez.

No todas las empresas necesitan vender. No todas necesitan socios. Pero casi todas, llegado cierto punto, necesitan estructura para decidir. Ese orden es el que permite avanzar con serenidad y llegar a acuerdos que se sostienen en el tiempo.

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“Cosmética” es una compañía posicionada como una de las primeras marcas por encima de la MDD en productos de higiene y cuidado personal, que apalanca su posicionamiento en su base de principios naturales, y que distribuye sus productos principalmente en el canal de alimentación moderna y el canal de perfumerías.​

Compañía de capital privado/familiar que estaba dirigida por su propietario junto con un equipo profesional de directivos con amplia experiencia en el sector.​

La compañía decidió en determinado momento disminuir la producción para terceros (contract manufacturing) y apostar por el negocio de productos de marca propia así como apostar por mercados de crecimiento como Latinoamérica (siendo el mercado europeo un mercado más maduro para estos productos).

Racional de la operación

La entrada de un fondo de capital privado de la mano de un directivo con experiencia en el sector, que había trabajado en entornos de empresas multinacionales del sector de productos de higiene y cuidado personal, permitiría a la compañía abordar los retos del relevo de la Dirección General de la empresa y la consolidación del proyecto de internacionalización en Latinoamérica.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

La recurrencia de los resultados de la compañía incluso en épocas de crisis mostraba una generación estable de Cash-Flow del negocio que daba confort al inversor.​

Un activo productivo bien mantenido, con unas líneas de producción eficientes, dimensionadas para una complejidad de una amplitud de productos relevante, junto con un sistema de gestión de almacén robotizado y unas medidas de control de calidad exhaustivas dotaban a la operación corporativa de las máximas garantías de éxito.​

Una de las principales familias de productos tenía un componente estacional relevante (línea solar) cuyos condicionantes era necesario entender y analizar (en el current trading, en el Working Capital, en las devolución de producto post campaña, etc.).​

La importancia de disponer de información de gestión para controlar la evolución del negocio y soportar la due diligence y las conversaciones con el fondo de capital privado, se vuelven muy relevantes en este tipo de operaciones.

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La Compañía estaba formada por un grupo de sociedades con filiales en España, Portugal y Brasil.

La compañía se dedicaba como laboratorio a prestar servicios de análisis de seguridad alimentaria (análisis químicos y micro biológicos) y servicios de consultoría en los ámbitos de la seguridad alimentaria y los controles de calidad.

El sector estaba representado principalmente por grandes multinacionales (algunas de ellas cotizadas en bolsa y otras eran propiedad de fondos de capital privado) o por pequeñas empresas, siendo la Compañía uno de los pocos actores independientes relevantes en el mercado español.

El sector de TIC (Test Inspection Certification) al que pertenecía la compañía estaba muy activo en operaciones de M&A por lo que diferentes grupos se aproximaban a la compañía para proponerle iniciativas corporativas o joint ventures.

Racional de la operación

La Compañía presentaba una oportunidad única para uno de los players internacionales del sector que quisiera tomar un posición de relevancia en el mercado español adquiriendo a uno de los pocos actores independientes con cierto tamaño y cobertura nacional.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

Las operaciones con compañías cotizadas extranjeras requieren de una preparación exhaustiva de la información (en inglés, por supuesto) y del entendimiento de sus sistemas de aprobaciones y toma de decisiones para enmarcar el proceso de gestión de la transacción convenientemente.

Cuando existe un grupo de sociedades amplio con empresas de distintos tamaños, algunas auditadas y otras no, y en países distintos, es necesario estructurar un paquete de información financiera homogéneo y consolidado para poder explicar convenientemente la evolución de las principales cifras del grupo.

Por otra parte, la diversidad de muchos accionistas minoritarios requiere de la realización de un trabajo de alineamiento de todos los accionistas en una misma operación, lo que no es sencillo.

Los sectores muy activos en M&A fuerzan generalmente a tomar una decisión, de crecer comprando o de ser comprado, quedarse en una situación intermedia puede ser peligroso en general (salvo que la compañía sea claramente un líder de un nicho de mercado y aún así no se puede garantizar la perdurabilidad de la posición a futuro).

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La Compañía estaba especializada en la fabricación y distribución de azulejos en formato pequeño destinados principalmente a la decoración de pequeños espacios tanto en revestimiento como en pavimento.

La compañía buscaba un socio que le permitiera continuar con su plan de crecimiento habiendo alcanzado un volumen de negocio relevante que había que gestionar para llevar a la Compañía a un siguiente estadio.

La operación se cerró dentro del contexto de un proceso de subasta organizada en el que concurrían distintos potenciales compradores con sus asesores.

Racional de la operación

La inversión en una empresa referente en un sector nicho para convertirla en un líder del mercado mediante un plan de crecimiento orgánico derivado de la apertura de nuevos mercados. Adicionalmente, se definió un plan de adquisiciones para abordar un mayor crecimiento inorgánico.

Cuando la mayoría de los players del sector cerámico apostaban por estrategias de crecimiento en volumen, la Compañía apostaba por el nicho de mercado de piezas de formato pequeño como estrategia de diferenciación, siendo un producto más enfocado a la reforma que a la primera construcción, que estaba desplazando al azulejo estándar por un azulejo de formato pequeño con mayor aceptación para determinadas aplicaciones decorativas.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

IMPLICA Corporate Finance asesoró al fondo de capital privado en la inversión en la compañía en el entorno de un proceso ordenado de venta de la misma en el que habían varios grupos pujando por hacer la operación pero se consiguió posicionar a el fondo como el inversor finalista principalmente a través de la configuración de una estructura de operación atractiva y enfocada a los objetivos de los accionistas fundadores y del fondo, la gestión de las relaciones y de las personas que intervenían y por demostrar las capacidades del fondo para ejecutar el plan de crecimiento y de creación de valor.

La importancia del current trading en negocios en crecimiento y el cumplimiento de los planes en el momento de realizar una operación corporativa fueron muy relevantes para el éxito de la misma.

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La Compañía era una empresa familiar de referencia con una larga trayectoria en el sector de la fabricación de mobiliario para el baño.

La compañía había adquirido en el Centro de Europa una empresa de mobiliario de baño en kit para suministrar principalmente a los países del entorno próximos y había invertido fuertemente y con éxito en su capacidad de producción.

El sector del mueble de baño en Europa estaba formado por compañías pequeñas sin un claro líder especialista y la Compañía quería configurarse como un líder de este segmento.

Racional de la operación

La Compañía incorporó a un socio financiero con experiencia en procesos de build-up internacional que aportaría los recursos económicos suficientes y ayudaría a dotar de mayores probabilidades de éxito al plan de construir un grupo de empresas entorno al mueble de baño mediante la integración de diferentes compañías que serían adquiridas en distintos países.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

La Compañía había ejecutado de manera previa a la entrada del inversor, un proceso de relevo generacional con mucho éxito y profesionalidad por el cual la segunda generación dirigía el negocio e incluso pasaba a asumir la figura de CEO y daba entrada a un Director General externo a la familia accionista.

Todo el trabajo de profesionalización de la compañía (equipo, protocolos de trabajo, ERP, dirección estratégica, etc.) configuraba a la empresa como una verdadera plataforma sobre la que pivotar el plan de creación de un grupo más grande y diversificado entorno a productos relacionados con el baño dando mayor confort y seguridad al inversor.

La capacidad de replicar la experiencia de éxito de la gestión de filiales en terceros países era una oportunidad que la compañía tenía que aprovechar escalándola incluso a otros productos complementarios (a los pocos meses se adquirió una compañía de platos de ducha).

El alineamiento de la empresa y del fondo respecto a la oportunidad estratégica contribuyó desde el principio a que ambas partes definieran un acuerdo de socios que velaba por la ejecución del plan.

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La Compañía española con 15 años de experiencia en la prestación de servicios de mantenimiento integral, con especializaciones en instalaciones de climatización, calefacción, frío industrial y agua caliente sanitaria.

Contaba con sedes en Madrid y Valencia, así como delegaciones en Barcelona, Sevilla y Alicante para cubrir sus operaciones y atender a sus clientes, con una plantilla total de 250 trabajadores aprox.

La compañía disponía de las máximas clasificaciones a nivel estatal para operar en el sector público y llevaba años creciendo a doble dígito en ventas en un proceso de avanzar en una implantación geográfica a nivel nacional.

Racional de la operación

La principal motivación para la apertura del capital se basaba en que la compañía había llevado a cabo un proceso de fuerte crecimiento en servicios de mantenimiento principalmente para organismos públicos principalmente, cuyas necesidades de financiación en Working Capital que exigen estos negocios cuando crecen recomendaban una inyección de capital para seguir creciendo una vez se habían cubierto las capacidades de financiación bancaria.

Por otra parte, los accionistas y gestores habían llevado la compañía a un tamaño ya relevante que requería unas prácticas de gestión y una organización empresarial superior para abordar los retos futuros.

La integración de la compañía en el Grupo, organización profesional muy estructurada con una facturación agregada de más de 300 millones de euros y una plantilla superior a 4.500 personas, le permitiría a la compañía una mejor evolución y liberar al equipo directivo de tareas más organizativas, con el fin de adecuar la estructura empresarial al nuevo crecimiento para centrarlos en conseguir más contratos y ejecutarlos operativamente.

Por otra parte, el Grupo ampliaba su porfolio de servicios con un operador especializado en áreas que el grupo no tenía tan desarrolladas.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

Necesidad de entender las particularidades de negocios basados en contratos a medio plazo con clientes (p.e. negocio de contratos de mantenimiento más estables y con rentabilidades más ajustadas que conviven con el negocio de ejecución de obras vinculadas al contrato de mantenimiento).

Necesidad de un buen sistema de costes en negocios de rentabilidades ajustadas y de contratos que siempre tienen algunas particularidades que hay que gestionar.

Importancia de capitalizar las compañías cuando tienen que emprender planes de crecimiento ambiciosos.

En negocios en los que se compite con grandes empresas, es bastante normal acabar asociándote con uno de los actores relevantes del sector para mantener la competitividad.

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Compañía española cuya actividad se centra en prestar servicios a empresas y HORECA principalmente, mediante el cual la empresa cede fuentes de filtrado de agua y material accesorio corporativo (botellas, etc.) dentro de un contrato de prestación de servicios que incluye el mantenimiento de las fuentes de agua.

La compañía había conseguido posicionarse como líder en España dentro de un segmento de mercado que estaba por explotar (el canal HORECA) y en el que la compañía se había convertido en un referente mediante el desarrollo de un servicio a medida de las necesidades de ese tipo de cliente y la consecución de clientes de referencia.

Racional de la operación

Una compañía de fuentes de agua para empresas de origen irlandés especializada en la fabricación de fuentes de filtrado y enfriado de agua dio entrada a un fondo de capital privado de origen alemán para la ejecución de un proyecto de build-up internacional en el que se querían incorporar diferentes empresas que estuvieran en el negocio de la fabricación de fuentes de filtrado o enfriado de agua así como en la venta y distribución de dichos productos.

El sector en España estaba muy fragmentado y la compañía destacaba por su diferente interpretación del mercado y su liderazgo de uno de los segmentos de crecimiento en España como el canal HORECA.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

En este proyecto se exigía que el empresario líder de la empresa vendedora para que reinvierta parte del valor de la compañía en el nuevo proyecto, para lo cual es necesario hacer un conveniente análisis del proyecto de crecimiento o build-up para valorar el up-side futuro y la rentabilidad a obtener con la desinversión del grupo a futuro (su creación de valor por DCF, el efecto apalancamiento, el efecto arbitraje de múltiplo de salida, análisis de escenarios y probabilidades, etc.).

En empresas con fuerte crecimiento es importante cuantificar e intentar capturar el valor del run rate o la anualización de nuevos clientes/contratos que en el momento de cierre de la operación no habían estado aportando al EBITDA durante los 12 meses que configurarían el EBITDA de base para la valoración o no lo hacían en base a una madurez normal del contrato o ramp-up.

En este tipo de operaciones cobra especial relevancia durante la due diligence el trabajar sobre toda la información de negocio necesaria para definir el plan de integración y las sinergias a capturar con la integración de la compañía en el grupo.

La entrada Asesoramiento en proyecto internacional de build up para empresa de filtración de agua se publicó primero en Implica CF.

Gestora de fondos de capital privado con muchos años de experiencia en el sector de la inversión en empresas en crecimiento del middle-market.

Su fondo pretendía invertir en empresas españolas del lower middle-market en crecimiento que cumplieran básicamente con una de las siguientes tesis de inversión; I) Compañías que tengan un buen posicionamiento en nichos de mercado II) Compañías que estando en mercados masivos tengan un modelo de negocio disruptivo.

El fondo está muy acostumbrado a identificar las tendencias en este tipo de negocios.

Por otra parte, se trata de uno de los pocos fondos que invierte generalmente en porcentajes minoritarios y que está especialmente formateado para invertir y aportar valor desde una posición minoritaria en entornos de empresas en crecimiento en cuanto a los acuerdos de inversión, sistemas de valoración, creación de paquetes de incentivos para los socios del proyecto y directivos, etc.

Racional de la operación

El fondo buscaba un asesor financiero de confianza, con capacidad de llegada a las pymes de mayor crecimiento en el segmento del lower middle-market español, con capacidad de despertar el interés a las compañías target y con el compromiso de asumir una alta dedicación con el objetivo de construir una relación a medio plazo que permitiera abordar un programa de adquisiciones ambicioso.

El fondo tenía un sistema propio de detección de targets y al mismo tiempo IMPLICA Corporate Finance, entendiendo el perfil de inversión del fondo, se dedicaba a estudiar el mercado en busca de compañías que pudieran matchear con las tesis de inversión del fondo y los parámetros de inversión.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

La apuesta mutua del fondo y del asesor permitió una dinámica de trabajo win-win que derivaría en un éxito relevante del proyecto con la realización de 4 inversiones en nuevas participadas por parte del fondo y un add-on en una participada existente durante un plazo de 2,5 años.

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Compañía española dedicada a la fabricación y distribución de productos cosméticos para la piel con amplio canal de distribución internacional.

Ante la situación de escalada de costes y dificultades de aprovisionamiento derivadas del conflicto bélico en Ucrania, los márgenes de la compañía se ven fuertemente impactados y se hizo necesario reestructurar los vencimientos de deuda para acomodarlos a la situación actual de generación de caja de la compañía.

Racional de la operación

Negociación conjunta con las diferentes entidades financieras de la compañía para consensuar una refinanciación global de la deuda combinada con la entrada de nuevos financiadores alternativos (no bancarios) para cubrir las nuevas necesidades de circulante de la compañía.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

Las Entidades financieras bancarias acompañaron recalendarizando la deuda y la nueva financiación se obtuvo con fondos de deuda especializados en circulante (Factoring y confirming) y fondos de Sale & Lease back de Maquinaria.

Con una buena estrategia de negociación, profesionalidad, transparencia y conociendo los players de financiación disponibles en el mercado susceptibles de tener encaje en el context de la operación, es posible hacer operaciones de financiación y refinanciación mixtas en las que intervienen financiadores tradicionales como lo banca junto con financiadores alternativos.

La entrada Refinanciación / reestructuración de deuda se publicó primero en Implica CF.

Compañía hotelera que durante el COVID tuvo que ser refinanciada y se le dotó de financiación adicional avalada por el ICO. Desde el fin de la pandemia la compañía hotelera ha tenido un performance excepcional, volviendo en poco tiempo a niveles de ocupación prepandemia y con las medidas que se fueron tomando se ha conseguido una mejora de margen importante.

No obstante, la compañía todavía seguía teniendo dificultad por parte de su pool bancario para ampliar los límites de riesgo, necesarios para poder seguir creciendo con aperturas de nuevos hoteles.

Racional de la operación

Dada la rápida mejoría y buena situación actual de la compañía, se hacía necesario romper el acuerdo de refinanciación que estaba en vigor y negociar un nuevo acuerdo de financiación para dotarla de nuevas líneas de financiación necesarias para cumplir con el crecimiento del plan de negocio.

Los principales financiadores de la compañía eran reacios a tomar la iniciativa de romper el acuerdo de refinanciación existente y con la búsqueda y entrada de nuevos financiadores y reasignación de cuotas de participación entre entidades. Se consiguió negociar un nuevo acuerdo de financiación para apoyar el crecimiento de los próximos 5 años.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

Mediante la correcta negociación, con profesionalidad, transparencia y un plan de negocio realista que diera confort a los financiadores, fue posible hacer cambiar la actitud de las entidades financieras, pasando de una actitud totalmente reactiva a una actitud más proactiva y de apoyo total a la nueva operación.

Adicionalmente, justificando y explicando la buena situación actual de la compañía se consiguió optimizar la estructura de garantías y garantes de la operación.

La entrada Reordenación de deuda se publicó primero en Implica CF.

Compañía española del sector Agribusiness con necesidad de acometer unas inversiones importantes en Senegal para producir sandía y melón y poder surtir de ese producto todo el año a sus clientes europeos, grandes cadenas de distribución que necesitan estabilidad de producto todo el año y en los meses que no hay producción local en España se hace necesario recurrir a otras latitudes.

Racional de la operación

Como productor hortofrutícola con amplia experiencia querían tener un control total de la producción y poder garantizar la calidad de producto y trazabilidad del mismo a sus exigentes clientes. No obstante, las inversiones se iban a realizar en Senegal, algo que los financiadores nacionales veían arriesgado y con muchas dudas.

Con un sólido plan de negocio, aportando confort a todas las inquietudes de los potenciales financiadores y una correcta estructura de garantes para la nueva financiación solicitada, se consiguió negociar y obtener la financiación para acometer las fuertes inversiones en Senegal.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

Fue fundamental elaborar un plan de negocio a largo plazo y explicar todas las empresas intervinientes en la cadena de valor de la compañía, desde la newco encargada de la producción en Senegal, las empresas encargadas de la maquila, hasta las empresas comercializadoras españolas.

La entrada Asesoramiento para obtención de nueva financiación se publicó primero en Implica CF.

Empresa española dedicada a la impresión digital profesional, altamente expuesta a grandes clientes del sector industrial y publicitario.

La caída de la actividad de sus principales clientes, derivada del impacto de la guerra en Ucrania y de la contracción económica post pandemia, provocó una dinámica negativa en márgenes y una fuerte presión sobre su estructura financiera.

La compañía contaba con un pool bancario sobredimensionado en productos de circulante, muchos de ellos sin utilizar, pólizas de crédito completamente dispuestas y préstamos con vencimientos desalineados con la capacidad real de generación de caja.

Racional de la operación

Se diseñó una estrategia integral de reestructuración financiera fundamentada en dos fases:

En primer lugar, se procedió a la obtención de un préstamo puente a través de un fondo de deuda, el cual no computaba en CIRBE. Este préstamo se garantizó utilizando como colateral una nave industrial libre de cargas, lo que permitió dotar de liquidez inmediata a la compañía.

Con los fondos obtenidos, se llevó a cabo una serie de acciones clave orientadas a optimizar la estructura financiera de la empresa. Se cancelaron varios préstamos bancarios que presentaban un coste elevado, se cerraron líneas de circulante que no estaban siendo utilizadas y se regularizaron pólizas de crédito que estaban sobredimensionadas. Asimismo, se redefinió el uso eficiente del pool bancario, activando productos financieros más alineados con el ciclo operativo de la empresa, mejorando así la sostenibilidad y funcionalidad de su financiación.

Experiencias a compartir (knowledge sharing)

La operación culminó con una reestructuración ordenada del pasivo que mejoró de forma significativa la fotografía financiera de la empresa. Gracias a ello, se habilitó una salida bancaria estructurada mediante una hipoteca sobre el activo utilizado como colateral, lo que permitió cancelar el préstamo puente, de mayor coste, y reducir el riesgo financiero global.

Además, se consiguió sustituir varios productos financieros caros por una hipoteca a un plazo mucho más largo, alineado de manera óptima con la capacidad de generación de caja de la compañía.

La entrada Reordenación de deuda a través de colateral inmobiliario se publicó primero en Implica CF.