Hay empresas que crecen y, sin embargo, se sienten cada vez más pequeñas.

Facturan más. Tienen más clientes. Necesitan más inventario, más equipo, más capacidad y más inversión.

Pero, al mismo tiempo, tienen menos margen de maniobra.

Cada pico de ventas exige más circulante. Cada inversión obliga a consumir una póliza. Cada retraso en un cobro se convierte en una conversación urgente con el banco. Cada renovación de financiación se vive como un momento de tensión.

No es necesariamente un problema de negocio.

Puede ser que la estructura financiera con la que la compañía creció hasta aquí ya no sea capaz de sostener la etapa que viene.

Esto suele ocurrir cuando la financiación se construye de forma reactiva:

• Se utiliza deuda de corto plazo para cubrir necesidades que ya son permanentes.
• Se financian inversiones con líneas diseñadas para el circulante.
• Se acumulan vencimientos en los mismos meses.
• La liquidez depende demasiado de una póliza, una garantía o un único financiador.
• El EBITDA mejora, pero la caja no acompaña porque el crecimiento absorbe recursos antes de devolverlos.
• El equipo directivo dedica más tiempo a gestionar tensiones de tesorería que a decidir cómo crecer.

En ese contexto, conseguir una nueva línea puede aliviar el problema.

Pero no siempre lo resuelve.

La cuestión no es solo cuánta deuda tiene la empresa. La cuestión es si su financiación está diseñada para el tipo de crecimiento que quiere acometer.

Porque una empresa puede tener financiación suficiente hoy y, aun así, no tener una estructura adecuada para mañana.

Una estructura robusta distingue entre lo que es temporal y lo que ya se ha vuelto estructural. Financia el circulante estacional con instrumentos flexibles, pero no deja

que una necesidad permanente dependa de renovaciones de corto plazo. Alinea los plazos de la deuda con la vida de los activos financiados y evita que todos los vencimientos recaigan al mismo tiempo. Esa lógica reduce el riesgo de refinanciación y preserva capacidad para invertir cuando aparece una oportunidad.academic.oup+1

En Implica Debt Solutions ayudamos a las compañías a revisar esa arquitectura antes de que la tensión se convierta en urgencia: plazos, vencimientos, fuentes de financiación, garantías, capacidad de endeudamiento y necesidades reales de circulante.

Porque crecer no debería reducir la capacidad de decisión de una empresa.

Debería ampliarla.

La entrada Cuando la estructura financiera deja de acompañar el crecimiento de una empresa se publicó primero en Implica CF.

En muchas compañías del mid-market, el problema no está en la inversión, sino en que el calendario financiero no coincide con el calendario económico del proyecto. Los pagos comienzan antes de que la nueva capacidad esté operativa, la generación de caja tarda más de lo previsto, el circulante aumenta y la empresa termina utilizando liquidez ordinaria para sostener una inversión que debía financiar su crecimiento futuro.

Por eso, financiar CAPEX no consiste únicamente en conseguir fondos. Consiste en construir una estructura que acompañe el ritmo real de ejecución, puesta en marcha y retorno de la inversión, sin reducir de forma innecesaria la flexibilidad financiera de la compañía.

La decisión no empieza por cuánto dinero puede conseguir la empresa

Cuando surge una oportunidad de crecimiento, una de las primeras preguntas suele ser cuánto puede financiar el banco. Es lógica, pero no debería ser la primera.

Antes conviene ordenar otra información: cuánto capital exige realmente el proyecto, en qué momentos se producirán los desembolsos, cuándo empezará a generar ingresos, qué margen adicional aportará, qué necesidades de circulante provocará y qué desviaciones pueden producirse durante la ejecución.

Dos inversiones del mismo importe pueden requerir estructuras muy distintas. Una máquina que genera ahorros desde el primer mes no tiene el mismo perfil que una nueva planta que necesita licencias, contratación, homologaciones y una fase comercial. Tampoco se comporta igual una inversión respaldada por contratos firmados que otra basada en demanda todavía por consolidar.

La financiación adecuada depende de la curva de caja del proyecto, no solo de su coste total.

Construir el calendario económico y financiero de la inversión

Un análisis útil debe separar con claridad cuatro momentos: inversión, puesta en marcha, maduración y generación estable de caja.

Durante la fase de inversión se concentran pagos, anticipos, obra, equipos y costes de implantación. En la puesta en marcha pueden aparecer formación, pruebas, menor productividad y costes duplicados. La maduración exige tiempo para alcanzar volúmenes, estabilizar procesos y convertir ventas en cobros.

El error consiste en diseñar la deuda como si el proyecto empezara a devolver desde el momento de la firma. Si la primera amortización relevante llega cuando la inversión todavía no está plenamente operativa, la empresa deberá atenderla con la caja del negocio existente. Una inversión pensada para impulsar el crecimiento empieza entonces a competir por recursos con proveedores, nóminas, impuestos, circulante y otras decisiones estratégicas.

Alinear el servicio de la deuda con la generación de caja no elimina el riesgo, pero evita de saque introducir una presión adicional sobre la tesorería.

Plazo, carencia y amortización: tres variables que deben leerse conjuntamente

El plazo de una financiación debe guardar relación con la vida económica de la inversión y con el periodo razonable de recuperación del capital invertido.

Financiar un activo estructural a corto plazo obliga a devolver los recursos antes de que el activo haya generado su retorno. Esta desalineación es especialmente peligrosa cuando se utilizan pólizas de crédito, confirming o líneas de circulante para pagar maquinaria, instalaciones o proyectos tecnológicos. Pueden resolver temporalmente el desembolso, pero dejan a la empresa expuesta a renovaciones y concentran el riesgo en el corto plazo.

La carencia también debe responder a una lógica operativa. No se trata de retrasar pagos porque resulte cómodo, sino de cubrir el periodo durante el cual la inversión todavía no ha alcanzado capacidad suficiente para contribuir al repago. Una carencia demasiado corta puede tensionar la puesta en marcha. Una carencia excesiva puede acumular carga financiera y desplazar el problema hacia ejercicios posteriores.

El perfil de amortización completa la estructura. Cuotas constantes, amortización creciente, pagos adaptados a la estacionalidad o un tramo final más relevante producen efectos distintos sobre la caja. La mejor solución no es siempre la de menor coste nominal, sino la que se integra mejor con la realidad del negocio, esto es, aquella que en su globalidad es una solución a medida.

El retorno esperado debe traducirse en capacidad de repago

Los proyectos de inversión suelen aprobarse a partir de argumentos estratégicos y financieros: aumento de capacidad, reducción de costes, mejora de calidad, acceso a nuevos clientes, menor dependencia de terceros o cumplimiento de exigencias regulatorias.

Sin embargo, para estructurar la financiación es necesario convertir esas expectativas en una previsión concreta de generación de caja. No basta con afirmar que la inversión será rentable. Hay que entender cuándo lo será y qué parte de ese retorno estará disponible para atender deuda.

El EBITDA incremental es una referencia relevante, pero no equivale a caja disponible. Entre ambos aparecen impuestos, mantenimiento, variaciones de circulante, reposiciones, inversiones complementarias y posibles desviaciones. Una nueva línea puede mejorar el EBITDA y, al mismo tiempo, consumir caja durante varios meses porque requiere más inventario, mayores plazos de fabricación o condiciones comerciales más exigentes.

Por eso conviene construir escenarios. El escenario base muestra la evolución esperada. Uno prudente permite comprobar qué ocurre si la puesta en marcha se retrasa, el volumen crece más despacio, el margen es inferior o los cobros se alargan. El escenario de tensión no pretende desacreditar el proyecto, sino medir cuánto margen de seguridad necesita la estructura.

La pregunta útil no es si la empresa puede pagar la deuda cuando todo ocurre según lo previsto. Es si puede seguir haciéndolo cuando una o dos variables relevantes se desvían.

El crecimiento también consume circulante

Una de las fuentes de tensión más habituales aparece fuera del presupuesto inicial de CAPEX. La empresa calcula el coste de la maquinaria, la obra o la tecnología, pero infravalora el capital circulante que requerirá la nueva actividad.

Crecer puede exigir comprar más materia prima, aumentar producto en curso, mantener inventario de seguridad, asumir pedidos de mayor tamaño o conceder condiciones de pago a nuevos clientes. El resultado es que la inversión entra en funcionamiento, las ventas aumentan y, sin embargo, la caja se reduce.

Esta situación es frecuente en compañías industriales o de proyectos. El crecimiento contable precede al cobro, mientras muchos costes se pagan antes. Si la financiación cubre únicamente el activo fijo, la empresa absorbe el resto con sus líneas ordinarias.

El plan financiero debe contemplar dos necesidades conectadas: la financiación del activo y la financiación del circulante asociado al crecimiento. Mezclarlas puede llevar a utilizar recursos de corto plazo para sostener una necesidad que tendrá carácter recurrente.

Preservar liquidez es parte de la inversión

Existe una tendencia comprensible a utilizar recursos propios para reducir el endeudamiento y abaratar la operación. La aportación de fondos propios puede ser adecuada, pero agotar la liquidez disponible para minimizar la deuda también puede debilitar a la compañía.

Una empresa necesita margen para absorber imprevistos, sostener la actividad ordinaria, aprovechar oportunidades y responder ante desviaciones. Si toda la liquidez se destina al CAPEX, cualquier retraso, sobrecoste o caída temporal de actividad obligará a buscar financiación desde una posición más débil.

La decisión correcta no consiste en maximizar la deuda ni en evitarla a cualquier precio. Consiste en determinar qué combinación permite financiar el proyecto sin dejar al negocio sin capacidad de reacción. Ese margen puede medirse mediante una caja mínima operativa, líneas disponibles, holgura frente a covenants o capacidad adicional para financiar circulante.

Combinar fuentes es una decisión de estructura

Las inversiones relevantes no siempre deben financiarse con una única fuente. La combinación de financiación bancaria, deuda alternativa, instrumentos públicos y recursos propios puede ofrecer una estructura más equilibrada cuando cada componente cumple una función concreta.

La financiación bancaria suele encajar en proyectos con visibilidad, capacidad de repago y garantías suficientes. La financiación alternativa puede aportar plazos, flexibilidad, subordinación o mayor capacidad cuando la operación no encaja en parámetros bancarios habituales, aunque exige analizar un coste y unas condiciones distintas.

Los instrumentos públicos pueden complementar la estructura, compartir riesgo o mejorar determinadas condiciones, pero sus calendarios, requisitos y procesos de aprobación deben incorporarse desde el inicio. No conviene construir toda la operación sobre recursos cuya disponibilidad o plazo de concesión todavía no están confirmados.

Los fondos propios aportan estabilidad y absorben la parte del riesgo que no debería trasladarse íntegramente a deuda. También ayudan a mantener ratios coherentes y a preservar capacidad financiera futura.

La combinación adecuada no surge de sumar todas las fuentes disponibles. Surge de asignar a cada una un papel claro dentro del proyecto.

No agotar hoy toda la capacidad de deuda de mañana

Una inversión puede ser financiable y, aun así, consumir una parte excesiva de la capacidad financiera de la empresa. Este punto es relevante cuando el proyecto forma parte de un plan más amplio de crecimiento.

Si la compañía utiliza todo su margen de endeudamiento en la primera actuación, puede quedarse sin capacidad para financiar el circulante posterior, una segunda fase, una adquisición, una desviación o una oportunidad no prevista. También puede aumentar su dependencia de pocos financiadores y limitar su capacidad de negociación futura.

La deuda debe evaluarse no solo por el servicio que genera, sino por el espacio estratégico que ocupa en el balance. La cuestión no es únicamente si puede asumirse, sino qué decisiones dejará disponibles después.

Conviene revisar el apalancamiento resultante, la cobertura del servicio de la deuda, los vencimientos acumulados, las garantías comprometidas, los covenants y la concentración de financiadores. Una estructura aparentemente cómoda puede volverse restrictiva si coincide con otras obligaciones o reduce demasiado la holgura operativa.

La calidad de la información condiciona la calidad de la financiación

Una propuesta sólida no se construye únicamente con estados financieros históricos. Los financiadores necesitan entender la lógica del proyecto, el calendario de ejecución, las hipótesis comerciales, el retorno esperado y la capacidad de la empresa para gestionar desviaciones.

Un modelo financiero útil debe conectar la cuenta de resultados, el balance y la tesorería; separar el negocio actual del impacto incremental del proyecto; y permitir analizar distintos escenarios sin depender de estimaciones difíciles de explicar.

También debe existir coherencia entre el relato estratégico y los datos. Si la inversión se justifica por ahorro de costes, debe identificarse dónde aparecerá y qué costes de transición existen. Si se basa en nuevos contratos, conviene distinguir compromisos firmes y oportunidades. Si pretende ampliar capacidad, hay que explicar la utilización actual, los cuellos de botella y el ritmo razonable de ocupación futura.

Una financiación bien preparada transmite control. No porque elimine la incertidumbre, sino porque demuestra que la empresa la ha identificado, cuantificado y gestionado.

Errores que suelen reducir la flexibilidad financiera

Determinadas decisiones se repiten con frecuencia: financiar activos estructurales con circulante; asumir que el crecimiento generará caja desde el primer momento; calcular el CAPEX sin incluir puesta en marcha ni circulante; aceptar un calendario de amortización desconectado del proyecto; aportar toda la liquidez disponible; agotar la capacidad de deuda; o construir la decisión sobre un único escenario optimista.

No implican necesariamente que el proyecto vaya a fracasar, pero aumentan la probabilidad de que una inversión correcta genere presión financiera innecesaria.

La solución pasa por integrar la decisión de inversión y la decisión de financiación. Aprobar primero el proyecto y buscar después el dinero suele reducir las alternativas. Trabajar ambas cuestiones en paralelo permite revisar el alcance, escalonar fases, reservar liquidez y negociar desde una posición más sólida.

Financiar el crecimiento es proteger la capacidad de seguir decidiendo

Una buena estructura financiera no se limita a cubrir el coste de una inversión. Debe permitir que la empresa continúe operando con normalidad mientras el proyecto madura, absorba desviaciones razonables y conserve margen para tomar nuevas decisiones.

En Implica Corporate Finance abordamos la financiación del crecimiento desde esa perspectiva: entender primero la lógica económica y operativa del proyecto, traducirla a generación de caja y, a partir de ahí, diseñar y contrastar una estructura coherente entre distintas fuentes de financiación.

El objetivo no es obtener el mayor volumen posible ni cerrar la alternativa más rápida. Es conseguir que el calendario de pagos, el nivel de riesgo y la flexibilidad resultante estén alineados con la capacidad real de la empresa y el proyecto encaje con los requisitos de los financiadores más idóneos disponibles en el mercado.

Cuando esa alineación existe, la financiación acompaña el crecimiento. Cuando no existe, incluso una buena inversión puede terminar condicionando la caja, el balance y la capacidad futura de actuación.

Financiar CAPEX con criterio consiste, en última instancia, en evitar que la oportunidad de crecer reduzca precisamente aquello que la empresa más necesita para aprovecharla: capacidad de decisión.

La entrada Cómo financiar crecimiento y CAPEX sin tensionar la caja de la empresa se publicó primero en Implica CF.

En muchas compañías del mid-market, el problema no está en la inversión, sino en que el calendario financiero no coincide con el calendario económico del proyecto. Los pagos comienzan antes de que la nueva capacidad esté operativa, la generación de caja tarda más de lo previsto, el circulante aumenta y la empresa termina utilizando liquidez ordinaria para sostener una inversión que debía financiar su crecimiento futuro.

Por eso, financiar CAPEX no consiste únicamente en conseguir fondos. Consiste en construir una estructura que acompañe el ritmo real de ejecución, puesta en marcha y retorno de la inversión, sin reducir de forma innecesaria la flexibilidad financiera de la compañía.

La decisión no empieza por cuánto dinero puede conseguir la empresa

Cuando surge una oportunidad de crecimiento, una de las primeras preguntas suele ser cuánto puede financiar el banco. Es lógica, pero no debería ser la primera.

Antes conviene ordenar otra información: cuánto capital exige realmente el proyecto, en qué momentos se producirán los desembolsos, cuándo empezará a generar ingresos, qué margen adicional aportará, qué necesidades de circulante provocará y qué desviaciones pueden producirse durante la ejecución.

Dos inversiones del mismo importe pueden requerir estructuras muy distintas. Una máquina que genera ahorros desde el primer mes no tiene el mismo perfil que una nueva planta que necesita licencias, contratación, homologaciones y una fase comercial. Tampoco se comporta igual una inversión respaldada por contratos firmados que otra basada en demanda todavía por consolidar.

La financiación adecuada depende de la curva de caja del proyecto, no solo de su coste total.

Construir el calendario económico y financiero de la inversión

Un análisis útil debe separar con claridad cuatro momentos: inversión, puesta en marcha, maduración y generación estable de caja.

Durante la fase de inversión se concentran pagos, anticipos, obra, equipos y costes de implantación. En la puesta en marcha pueden aparecer formación, pruebas, menor productividad y costes duplicados. La maduración exige tiempo para alcanzar volúmenes, estabilizar procesos y convertir ventas en cobros.

El error consiste en diseñar la deuda como si el proyecto empezara a devolver desde el momento de la firma. Si la primera amortización relevante llega cuando la inversión todavía no está plenamente operativa, la empresa deberá atenderla con la caja del negocio existente. Una inversión pensada para impulsar el crecimiento empieza entonces a competir por recursos con proveedores, nóminas, impuestos, circulante y otras decisiones estratégicas.

Alinear el servicio de la deuda con la generación de caja no elimina el riesgo, pero evita introducir una presión artificial sobre la tesorería.

Plazo, carencia y amortización: tres variables que deben leerse conjuntamente

El plazo de una financiación debe guardar relación con la vida económica de la inversión y con el periodo razonable de recuperación del capital invertido.

Financiar un activo estructural a corto plazo obliga a devolver los recursos antes de que el activo haya generado su retorno. Esta desalineación es especialmente peligrosa cuando se utilizan pólizas de crédito, confirming o líneas de circulante para pagar maquinaria, instalaciones o proyectos tecnológicos. Pueden resolver temporalmente el desembolso, pero dejan a la empresa expuesta a renovaciones y concentran el riesgo en el corto plazo.

La carencia también debe responder a una lógica operativa. No se trata de retrasar pagos porque resulte cómodo, sino de cubrir el periodo durante el cual la inversión todavía no ha alcanzado capacidad suficiente para contribuir al repago. Una carencia demasiado corta puede tensionar la puesta en marcha. Una carencia excesiva puede acumular carga financiera y desplazar el problema hacia ejercicios posteriores.

El perfil de amortización completa la estructura. Cuotas constantes, amortización creciente, pagos adaptados a la estacionalidad o un tramo final más relevante producen efectos distintos sobre la caja. La mejor solución no es siempre la de menor coste nominal, sino la que se integra mejor con la realidad del negocio.

El retorno esperado debe traducirse en capacidad de repago

Los proyectos de inversión suelen aprobarse a partir de argumentos estratégicos y financieros: aumento de capacidad, reducción de costes, mejora de calidad, acceso a nuevos clientes, menor dependencia de terceros o cumplimiento de exigencias regulatorias.

Sin embargo, para estructurar la financiación es necesario convertir esas expectativas en una previsión concreta de generación de caja. No basta con afirmar que la inversión será rentable. Hay que entender cuándo lo será y qué parte de ese retorno estará disponible para atender deuda.

El EBITDA incremental es una referencia relevante, pero no equivale a caja disponible. Entre ambos aparecen impuestos, mantenimiento, variaciones de circulante, reposiciones, inversiones complementarias y posibles desviaciones. Una nueva línea puede mejorar el EBITDA y, al mismo tiempo, consumir caja durante varios meses porque requiere más inventario, mayores plazos de fabricación o condiciones comerciales más exigentes.

Por eso conviene construir escenarios. El escenario base muestra la evolución esperada. Uno prudente permite comprobar qué ocurre si la puesta en marcha se retrasa, el volumen crece más despacio, el margen es inferior o los cobros se alargan. El escenario de tensión no pretende desacreditar el proyecto, sino medir cuánto margen de seguridad necesita la estructura.

La pregunta útil no es si la empresa puede pagar la deuda cuando todo ocurre según lo previsto. Es si puede seguir haciéndolo cuando una o dos variables relevantes se desvían.

El crecimiento también consume circulante

Una de las fuentes de tensión más habituales aparece fuera del presupuesto inicial de CAPEX. La empresa calcula el coste de la maquinaria, la obra o la tecnología, pero infravalora el capital circulante que requerirá la nueva actividad.

Crecer puede exigir comprar más materia prima, aumentar producto en curso, mantener inventario de seguridad, asumir pedidos de mayor tamaño o conceder condiciones de pago a nuevos clientes. El resultado es que la inversión entra en funcionamiento, las ventas aumentan y, sin embargo, la caja se reduce.

Esta situación es frecuente en compañías industriales o de proyectos. El crecimiento contable precede al cobro, mientras muchos costes se pagan antes. Si la financiación cubre únicamente el activo fijo, la empresa absorbe el resto con sus líneas ordinarias.

El plan financiero debe contemplar dos necesidades conectadas: la financiación del activo y la financiación del circulante asociado al crecimiento. Mezclarlas puede llevar a utilizar recursos de corto plazo para sostener una necesidad que tendrá carácter recurrente.

Preservar liquidez es parte de la inversión

Existe una tendencia comprensible a utilizar recursos propios para reducir el endeudamiento y abaratar la operación. La aportación de fondos propios puede ser adecuada, pero agotar la liquidez disponible para minimizar la deuda también puede debilitar a la compañía.

Una empresa necesita margen para absorber imprevistos, sostener la actividad ordinaria, aprovechar oportunidades y responder ante desviaciones. Si toda la liquidez se destina al CAPEX, cualquier retraso, sobrecoste o caída temporal de actividad obligará a buscar financiación desde una posición más débil.

La decisión correcta no consiste en maximizar la deuda ni en evitarla a cualquier precio. Consiste en determinar qué combinación permite financiar el proyecto sin dejar al negocio sin capacidad de reacción. Ese margen puede medirse mediante una caja mínima operativa, líneas disponibles, holgura frente a covenants o capacidad adicional para financiar circulante.

Combinar fuentes es una decisión de estructura

Las inversiones relevantes no siempre deben financiarse con una única fuente. La combinación de financiación bancaria, deuda alternativa, instrumentos públicos y recursos propios puede ofrecer una estructura más equilibrada cuando cada componente cumple una función concreta.

La financiación bancaria suele encajar en proyectos con visibilidad, capacidad de repago y garantías suficientes. La financiación alternativa puede aportar plazos, flexibilidad, subordinación o mayor capacidad cuando la operación no encaja en parámetros bancarios habituales, aunque exige analizar un coste y unas condiciones distintas.

Los instrumentos públicos pueden complementar la estructura, compartir riesgo o mejorar determinadas condiciones, pero sus calendarios, requisitos y procesos de aprobación deben incorporarse desde el inicio. No conviene construir toda la operación sobre recursos cuya disponibilidad o plazo de concesión todavía no están confirmados.

Los fondos propios aportan estabilidad y absorben la parte del riesgo que no debería trasladarse íntegramente a deuda. También ayudan a mantener ratios coherentes y a preservar capacidad financiera futura.

La combinación adecuada no surge de sumar todas las fuentes disponibles. Surge de asignar a cada una un papel claro dentro del proyecto.

No agotar hoy toda la capacidad de deuda de mañana

Una inversión puede ser financiable y, aun así, consumir una parte excesiva de la capacidad financiera de la empresa. Este punto es relevante cuando el proyecto forma parte de un plan más amplio de crecimiento.

Si la compañía utiliza todo su margen de endeudamiento en la primera actuación, puede quedarse sin capacidad para financiar el circulante posterior, una segunda fase, una adquisición, una desviación o una oportunidad no prevista. También puede aumentar su dependencia de pocos financiadores y limitar su capacidad de negociación futura.

La deuda debe evaluarse no solo por el servicio que genera, sino por el espacio estratégico que ocupa en el balance. La cuestión no es únicamente si puede asumirse, sino qué decisiones dejará disponibles después.

Conviene revisar el apalancamiento resultante, la cobertura del servicio de la deuda, los vencimientos acumulados, las garantías comprometidas, los covenants y la concentración de financiadores. Una estructura aparentemente cómoda puede volverse restrictiva si coincide con otras obligaciones o reduce demasiado la holgura operativa.

La calidad de la información condiciona la calidad de la financiación

Una propuesta sólida no se construye únicamente con estados financieros históricos. Los financiadores necesitan entender la lógica del proyecto, el calendario de ejecución, las hipótesis comerciales, el retorno esperado y la capacidad de la empresa para gestionar desviaciones.

Un modelo financiero útil debe conectar la cuenta de resultados, el balance y la tesorería; separar el negocio actual del impacto incremental del proyecto; y permitir analizar distintos escenarios sin depender de estimaciones difíciles de explicar.

También debe existir coherencia entre el relato estratégico y los datos. Si la inversión se justifica por ahorro de costes, debe identificarse dónde aparecerá y qué costes de transición existen. Si se basa en nuevos contratos, conviene distinguir compromisos firmes y oportunidades. Si pretende ampliar capacidad, hay que explicar la utilización actual, los cuellos de botella y el ritmo razonable de ocupación futura.

Una financiación bien preparada transmite control. No porque elimine la incertidumbre, sino porque demuestra que la empresa la ha identificado, cuantificado y gestionado.

Errores que suelen reducir la flexibilidad financiera

Determinadas decisiones se repiten con frecuencia: financiar activos estructurales con circulante; asumir que el crecimiento generará caja desde el primer momento; calcular el CAPEX sin incluir puesta en marcha ni circulante; aceptar un calendario de amortización desconectado del proyecto; aportar toda la liquidez disponible; agotar la capacidad de deuda; o construir la decisión sobre un único escenario optimista.

No implican necesariamente que el proyecto vaya a fracasar, pero aumentan la probabilidad de que una inversión correcta genere presión financiera innecesaria.

La solución pasa por integrar la decisión de inversión y la decisión de financiación. Aprobar primero el proyecto y buscar después el dinero suele reducir las alternativas. Trabajar ambas cuestiones en paralelo permite revisar el alcance, escalonar fases, reservar liquidez y negociar desde una posición más sólida.

Financiar el crecimiento es proteger la capacidad de seguir decidiendo

Una buena estructura financiera no se limita a cubrir el coste de una inversión. Debe permitir que la empresa continúe operando con normalidad mientras el proyecto madura, absorba desviaciones razonables y conserve margen para tomar nuevas decisiones.

En Implica Corporate Finance abordamos la financiación del crecimiento desde esa perspectiva: entender primero la lógica económica y operativa del proyecto, traducirla a generación de caja y, a partir de ahí, diseñar y contrastar una estructura coherente entre distintas fuentes de financiación.

El objetivo no es obtener el mayor volumen posible ni cerrar la alternativa más rápida. Es conseguir que el calendario de pagos, el nivel de riesgo y la flexibilidad resultante estén alineados con la capacidad real de la empresa.

Cuando esa alineación existe, la financiación acompaña el crecimiento. Cuando no existe, incluso una buena inversión puede terminar condicionando la caja, el balance y la capacidad futura de actuación.

Financiar CAPEX con criterio consiste, en última instancia, en evitar que la oportunidad de crecer reduzca precisamente aquello que la empresa más necesita para aprovecharla: capacidad de decisión.

La entrada Cómo financiar crecimiento y CAPEX sin tensionar la caja de la empresa se publicó primero en Implica CF.

La pregunta es habitual. También es comprensible que se plantee así. Desde fuera, parece que ambas opciones responden a la misma necesidad: conseguir recursos para crecer o para reordenar las fuentes de financiación. Sin embargo, lo que cambia no es solo el instrumento. Cambia la lógica de la decisión, el tipo de compromiso que asume la empresa y la forma en que se condiciona su futuro operativo y estratégico.

En muchas compañías del mid-market, esta reflexión aparece cuando la presión financiera empieza a ganar espacio en la agenda de temas a tratar por el equipo directivo. No siempre porque el negocio vaya mal. A veces sucede justo al contrario. La empresa crece, necesita más circulante, quiere invertir, ganar capacidad o afrontar un movimiento estratégico, pero la estructura con la que venía funcionando empieza a quedarse corta o a volverse incómoda. Otras veces la situación nace de una combinación menos favorable: márgenes más tensos, banca más exigente, menor visibilidad de caja o una estructura financiera que se ha ido construyendo por acumulación, sin una revisión de coherencia.

En ese contexto, elegir entre deuda y equity no debería resolverse con una respuesta automática. Conviene entender primero qué necesita realmente la empresa, qué puede sostener con seguridad y qué implicaciones tiene cada camino sobre el control, el riesgo y la capacidad de decisión.

La decisión no empieza por el instrumento, sino por el momento de la empresa

Uno de los errores más frecuentes al hablar de financiación es empezar la conversación demasiado pronto por la solución. Se habla de préstamos, fondos, ampliaciones de capital o nuevos socios cuando todavía no se ha ordenado bien la necesidad que hay detrás.

La decisión financiera debería arrancar en otro punto: qué problema concreto se está resolviendo, qué nivel de tensión financiera existe hoy, qué objetivo se persigue y con qué visibilidad real de ejecución cuenta la compañía. Y, sobre todo, qué nivel de control y flexibilidad quiere preservar en la siguiente etapa.

No es lo mismo financiar una inversión productiva con retornos relativamente previsibles que reforzar el balance para absorber una etapa de crecimiento exigente. Tampoco es lo mismo cubrir una necesidad de circulante que reorganizar una estructura financiera que ya condiciona demasiado la gestión. Y desde luego no es lo mismo buscar recursos para ganar velocidad que buscar oxígeno para reducir presión.

La respuesta adecuada cambia mucho según el caso. Por eso, cuando una empresa se pregunta si debe acudir a deuda o a equity, en realidad está planteando una cuestión más profunda: qué estructura le permite avanzar con más estabilidad y menos fricción en su situación concreta.

Qué aporta la deuda y qué exige a cambio

La deuda tiene una ventaja evidente. Permite incorporar recursos sin alterar la propiedad de la compañía. El accionista mantiene el control y, en términos generales, conserva intacta la capacidad de decisión sobre el negocio, aunque en la práctica esa capacidad queda condicionada por covenants, testing recurrente y procesos de aprobación en determinados hitos__.

Por eso sigue siendo la vía más natural para muchas empresas. Especialmente cuando existe un modelo claro de generación de caja, una visibilidad razonable sobre la evolución del negocio y una necesidad financiera bien acotada. Si la empresa puede devolver esos recursos con una estructura de pagos asumible, la deuda suele ser una herramienta eficiente.

Además, cuando está bien estructurada, la deuda introduce disciplina operativa y financiera. Obliga a ordenar plazos, a entender mejor la capacidad de repago y a alinear la financiación con la realidad operativa del negocio. En muchos casos, eso es positivo. Ayuda a profesionalizar la toma de decisiones y a evitar soluciones improvisadas.

Ahora bien, la deuda también exige algo muy concreto: capacidad de cumplimiento. No solo confianza en que el negocio irá bien, sino visibilidad suficiente para sostener compromisos periódicos sin que eso erosione demasiado la maniobra de la compañía ni obligue a priorizar el servicio de la deuda sobre decisiones de valor_.

Ese es el punto que conviene mirar con calma. La deuda funciona bien cuando el negocio puede absorberla con naturalidad. Empieza a volverse incómoda cuando fuerza demasiado la caja, reduce flexibilidad o convierte cualquier desviación operativa en un problema financiero inmediato.
Además, en la práctica, la deuda suele venir acompañada de garantías, restricciones operativas y dependencia de procesos de renovación (especialmente en circulante) que no siempre están bajo control de la compañía. Este componente, más cualitativo que financiero, es el que con frecuencia acaba generando fricción en momentos de tensión.

Cuándo suele tener sentido la deuda

En términos generales, la deuda suele encajar mejor cuando la empresa se mueve en escenarios relativamente previsibles. No porque todo esté bajo control absoluto, sino porque existe una base razonable para anticipar ingresos, márgenes, necesidades de circulante y ritmo de retorno de la inversión.

Puede tener sentido, por ejemplo, cuando se financian activos o inversiones con lógica clara de repago. También cuando la compañía necesita ordenar su estructura financiera, sustituir instrumentos mal alineados o diversificar fuentes de financiación para ganar estabilidad. En empresas que ya tienen cierta madurez, una base comercial sólida y capacidad de generación de caja consistente, la deuda puede ser una herramienta adecuada para crecer sin alterar el mapa accionarial.

También puede ser útil cuando el problema no está en la falta de recursos estructurales, sino en cómo están organizados. Hay compañías que no necesitan necesariamente más capital, sino una arquitectura financiera más coherente: mejores plazos, instrumentos mejor adaptados al ciclo de negocio, menos concentración bancaria o más visibilidad sobre sus compromisos.

En esos casos, la conversación no debería plantearse como una dicotomía simplista entre “necesitamos dinero” o “necesitamos un socio”. A veces lo que hace falta es ordenar la estructura y devolver a la empresa capacidad de maniobra.

Qué aporta el equity y por qué no debería verse solo como una alternativa a la banca

El equity responde a una lógica distinta. No introduce una obligación de devolución periódica como la deuda (más allá de políticas de dividendos o mecanismos de liquidez pactados). En lugar de eso, incorpora capital a cambio de participación en la compañía y, con ello, cambia necesariamente el equilibrio de propiedad, de gobierno y de expectativas. Además, permite compartir riesgo, reducir presión financiera y, en determinados casos, incorporar capacidades adicionales (sectoriales, operativas o estratégicas) que van más allá del capital.

Por eso no debería interpretarse solo como una fuente de financiación cuando la deuda no está disponible. Esa lectura suele ser demasiado pobre. El equity puede tener mucho sentido incluso en compañías financieramente sanas, siempre que la decisión responda a un objetivo estratégico claro.

Dar entrada a un socio puede ser razonable cuando la empresa necesita reforzar balance para acometer una etapa de crecimiento más exigente, cuando el proyecto requiere un nivel de inversión difícilmente compatible con una estructura muy apalancada o cuando interesa incorporar no solo recursos, sino también capacidades, red, visión estratégica o apoyo para profesionalizar una nueva fase.

También puede tener sentido cuando la propiedad quiere compartir riesgo. Hay momentos en los que no se trata de exprimir la capacidad de deuda disponible, sino de construir una estructura más equilibrada para crecer con más seguridad. En otros casos, el equity aparece asociado a relevo generacional, reorganización accionarial o preparación de una futura operación corporativa.

La cuestión importante es entender que el equity no aporta solo capital. Aporta también una nueva dinámica en la toma de decisiones y en la forma de gestionar la compañía en el día a día. Y eso debe analizarse con la misma seriedad que el importe que entra en la empresa.

La implicación más sensible: el control

Cuando se compara deuda y equity, muchas veces la conversación acaba girando alrededor del coste financiero o de la valoración. Son variables muy importantes, pero no siempre las más decisivas.

En muchas empresas privadas y familiares del mid-market, el punto verdaderamente sensible está en el control. La deuda puede tensionar, exigir garantías o limitar movimientos a través de covenants, pero en principio no modifica la estructura de propiedad. El equity sí.

Eso no significa que el equity sea un problema. Significa que obliga a una reflexión más completa. Qué papel va a tener el nuevo socio. Cómo se tomarán determinadas decisiones. Qué horizonte temporal manejará. Qué nivel de interlocución va a exigir. Qué espera en términos de crecimiento, rentabilidad o salida futura y cómo se alinean esos objetivos con los del accionista actual.

Cuando estas cuestiones se trabajan bien desde el principio, la entrada de capital puede convertirse en una palanca valiosa para ordenar la siguiente etapa de la empresa. Por eso, antes de optar por equity conviene que la compañía tenga bastante claridad sobre algo que a veces se pasa por alto: no solo cuánto capital necesita, sino qué tipo de socio está dispuesto a incorporar y para qué.

Cuando la deuda deja de ser una buena solución, aunque esté disponible

No toda financiación disponible es financiación conveniente. Este matiz importa mucho.

Hay empresas que, sobre el papel, todavía podrían conseguir más deuda. Sin embargo, hacerlo puede agravar una estructura ya exigida, aumentar la presión sobre la caja o dejar muy poco margen ante cualquier desviación. En esos casos, insistir en la deuda puede dar una sensación temporal de alivio, pero no resolver el problema de fondo.

Esto ocurre con cierta frecuencia cuando la financiación se ha ido construyendo por capas. Nuevas líneas para cubrir tensiones puntuales, ampliaciones para responder a necesidades inmediatas, instrumentos distintos negociados en momentos diferentes. La empresa sigue funcionando, pero la estructura empieza a condicionar decisiones que deberían responder al negocio, no a los vencimientos.

Cuando la financiación consume demasiada energía directiva, limita opciones o obliga a gestionar el corto plazo con exceso de intensidad, conviene revisar si la cuestión ya no es solo conseguir más recursos, sino redefinir mejor el equilibrio entre deuda, capital y capacidad real de generación de caja.

Cuando el equity empieza a tener sentido, aunque no exista una urgencia

También existe la situación inversa. Empresas que no están bajo una presión financiera crítica, pero que se encuentran ante una oportunidad o una etapa que puede exigir una estructura distinta.

Puede tratarse de un plan de crecimiento ambicioso, de una expansión internacional, de una adquisición, de una profesionalización más intensa del equipo o de una necesidad de reforzar balance antes de abrir una nueva fase estratégica. En estos casos, el equity no entra como solución defensiva, sino como decisión deliberada para ganar capacidad de ejecución.

Esto suele requerir un cambio de mentalidad. Pasar de ver el capital como una cesión a entenderlo como una herramienta que, bien planteada, puede proteger valor futuro. La clave está en si esa entrada de capital ayuda a la empresa a crecer mejor, con más estabilidad y con un horizonte más sólido del que tendría forzando en exceso la deuda. No siempre será la opción correcta. Pero conviene no descartarla por inercia.

Deuda y equity no siempre son opuestos

En la práctica, muchas de las mejores estructuras no nacen de elegir de forma radical entre una cosa y otra, sino de combinarlas con sentido.

Hay empresas que necesitan una base de capital más sólida para poder acceder después a una financiación más ordenada. Otras necesitan primero reorganizar deuda para recuperar estabilidad y, solo después, valorar si tiene sentido incorporar un socio. En determinados procesos de crecimiento o de transformación, la combinación adecuada entre equity y deuda puede ofrecer más equilibrio que cualquiera de las dos opciones por separado.

Por eso hablar de estructura óptima de financiación exige mirar el conjunto. No solo el coste aparente de cada instrumento, sino cómo se relacionan entre sí, qué riesgo desplazan, qué flexibilidad generan y qué impacto tienen sobre la capacidad de decidir con tranquilidad.

Una estructura razonable no es la más agresiva ni la más barata en abstracto. Es la que mejor acompaña la realidad del negocio y sus prioridades.

Las preguntas que conviene hacerse antes de decidir

Antes de tomar posición entre deuda y equity, suele ser útil ordenar algunas preguntas sencillas, aunque no siempre cómodas.

La primera tiene que ver con la necesidad real. Para qué se busca financiación exactamente. Cubrir una tensión puntual, sostener crecimiento, invertir, reforzar balance, reorganizar estructura o ganar tiempo para decidir mejor. Mezclar estas finalidades suele generar malas decisiones.

La segunda tiene que ver con la capacidad de repago. No en un escenario ideal, sino en uno razonable. Cuánta presión adicional puede asumir la caja sin que eso deteriore demasiado el margen operativo o la capacidad de maniobra.

La tercera se refiere al control. Qué nivel de apertura está dispuesto a aceptar el accionista y qué espera preservar en la siguiente etapa.

La cuarta apunta a la calidad de la información disponible. Una empresa que no entiende bien dónde genera caja, qué líneas aportan rentabilidad o qué tensiones reales arrastra difícilmente podrá elegir con criterio entre deuda y equity.

Y la quinta tiene que ver con el tiempo. Hay decisiones que se toman mejor cuando todavía existe margen. Esperar a que la presión sea demasiado alta suele reducir opciones y empeorar la posición negociadora.

Más que financiarse, se trata de decidir bien

En el fondo, la conversación entre deuda y equity no debería plantearse como una elección teórica entre dos instrumentos financieros. Es una decisión empresarial. Una decisión sobre estructura, control, riesgo y futuro.

Por eso conviene salir de las respuestas automáticas. La deuda no siempre es preferible por el hecho de no diluir. El equity no siempre implica perder control en un sentido negativo. Todo depende de qué necesita realmente la empresa, qué puede sostener con seguridad y qué tipo de siguiente paso quiere construir.

Cuando esta reflexión se hace bien, la financiación deja de ser una urgencia mal gestionada y pasa a ser una herramienta al servicio de una decisión más ordenada. La empresa entiende mejor su contexto, puede anticipar implicaciones y gana capacidad para avanzar con más criterio.

Y eso, en entornos de presión o de crecimiento exigente, suele marcar una diferencia importante. No solo para conseguir recursos, sino para proteger el valor del proyecto y sostenerlo con más estabilidad en el tiempo.

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Este tipo de financiación se produce sin la intermediación de una entidad financiera, y por lo tanto es un acuerdo de financiación directo entre un Inversor/fondo y la empresa.

Ventajas de financiación alternativa a largo plazo

Entre las ventajas de este tipo de financiación a largo plazo destacamos:

I) Estos fondos suelen llegar a niveles de apalancamiento a los que la banca tradicional no está dispuesta a llegar.

II) Son financiadores que analizan muy en detalle el plan de negocio de la empresa, validan que la empresa cuente con el equipo directivo idóneo y las palancas necesarias para cumplir con el plan de negocio y además de apoyar con financiación pueden apoyar con la experiencia que tienen de haber estado en la deuda de otras empresas que han apoyado en procesos de adquisición, de internacionalización, etc….

III) Suelen financiar a plazos más largos que la banca y con calendarios de amortización bullet, esto es, una única amortización a vencimiento.

IV) Determinados fondos permiten flexibilizar el pago de intereses mediante una parte con pago en cash (mensual/trimestral/semestral) y otra parte capitalizable a vencimiento(PIK).

V)Este tipo de financiación no aparece en CIRBE.

Requisitos más habituales

Entre los requisitos más habituales que suelen pedir los fondos de deuda remarcaríamos:

I) La realización de una Due Diligence interna/externa y/o un Rating Externo para dar su aprobación en firme.

II) La exigencia de una rentabilidad claramente superior a la bancaria lo que redunda en tipos de interés más elevados, si bien  es cierto que aportan más plazo y calendario muy flexible y a la medida del plan de negocio, pudiendo tener varios años de carencia con balloon vencimiento o incluso o un calendario bullet.

III)Suelen incluir una penalización por amortización anticipada si la deuda se amortiza anticipadamente durante los primeros 2-3 años.

IV) Suelen incluir el cumplimiento de determinados Ratios y obligaciones de reporting periódicas.

Finalidades más habituales

Las finalidades más habituales en las que se utiliza este tipo de financiación de fondos de deuda:

I) Planes de crecimiento basados en adquisiciones  corporativas: Los fondos de deuda cuentan con gran experiencia en financiar adquisiciones, adaptando el nivel  de apalancamiento  en función de la generación de flujo de caja proforma entre la empresa adquiriente y la adquirida.

II) Financiar activos fijos que requieren de una inversión elevada o de un periodo de Ramp up elevado, el cual requiere de unos periodos de carencia que la banca  tradicional no puede asumir y  los fondos de deuda pueden asumir con calendarios muy flexibles o incluso bullet.

III) Financiar reordenaciones accionariales que impliquen pago a accionistas salientes.  Este tipo de financiación tiene un impacto en el balance de la empres  y es deuda no productiva (el importe de la financiación que asume la empresa sale fuera para pagar a un accionista saliente).  En empresas que están poco apalancadas y  cuentan con una buena generación de caja recurrente,  los fondos de deuda están habituados a financiar este tipo de operaciones en las que es imprescindible entender las limitaciones legales en materia de Asistencia Financiera.

IV) Financiar Dividendos extraordinarios: Al igual que el punto anterior, se trata de operaciones que la banca tradicional no suele financiar (deuda no productiva) y que los fondos de  deuda, en empresas poco apalancadas que demuestran una  generación de caja resiliente y con buenos fundamentales, los  fondos de deuda están habituados a financiar esta finalidad, habitualmente denominada “Recap”.

V)Reordenaciones de Deuda: Una parte de la financiación  obtenida puede destinarse a cancelar deudas bilaterales existentes que tengan unas maduraciones más próximas para alargar la vida media de una manera simplificada.  Adicionalmente suele incluirse un tramo adicional para financiar CAPEX, estableciendo un periodo de disponibilidad que suele establecerse entre los 12-24 meses.

VI) Situaciones Distressed: Suelen ser fondos especializados en este tipo de situaciones quienes habitualmente compran la deuda a los bancos con quitas que dependiendo de la situación de deterioro pueden ser relevantes, aportando el dinero nuevo  que necesita la empresa en forma de deuda y/o capital

Dentro de la financiación alternativa hay fondos que están especializados en una única estrategia de inversión como pueden ser fondos de deuda los cuales, por ejemplo, exclusivamente invierten en financiar proyectos de Real Estate o fondos que invierten exclusivamente en Sale & Lease back de Maquinaria (nueva a adquirir o sobre maquinaria existente en balance de la empresa).  No obstante,  otros fondos cuentan con diferentes vehículos con los que pueden invertir en diferentes estrategias, desde Deuda senior, Deuda subordinada, Deuda con garantía de activos (por ejemplo, maquinaria) o incluso un mix de deuda y equity minoritario.

«Este tipo de financiación se produce sin la intermediación de una entidad financiera, y por lo tanto es un acuerdo de financiación directo entre un Inversor/fondo y la empresa. «

Contar la ayuda de un experto financiero para acceder a fondos de deuda

Para acceder a este tipo de fondos de deuda es altamente recomendable contar con la ayuda de un asesor financiero experto que se encargue de:

I) Preparación y revisión de la información financiera y la documentación necesaria para la elaboración de un plan de negocio, sólido y realista, para los potenciales fondos financiadores.

II) Análisis de posibles cambios en la estructura financiera y en las obligaciones financieras existentes, que puedan ser necesarios acometer de manera previa o simultánea a la obtención de Deuda.

III) Determinación de las necesidades de deuda financiera para adaptarla a la estructura de activos y generación de caja plan de negocio.

IV) Determinación de los mejores fondos de deuda posibles que se puedan adaptar a la necesidad de la empresa.

V) Gestión de la información a entregar a los agentes financiadores, antes, durante y              post operación.

VI) Coordinación de todo el proceso completo con los potenciales financiadores y asistencia durante la fase de negociación y ejecución/firma de la financiación.

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Muchas de las empresas en esta situación van a necesitar reestructurar su deuda para adaptarla a su generación de caja actual y redimensionar sus líneas de circulante, todo ello para poder dar viabilidad a la empresa

No olvidemos que en los últimos dos años una parte importante de las empresas españolas han podido acceder a financiación avalada por organismos públicos (ICO entre otros) para poder atender las obligaciones financieras y del día a día del negocio (nóminas, proveedores, impuestos, etc.). Pero esta financiación ICO ha estado en carencia durante meses, y durante el segundo semestre de 2022 ya está teniendo para muchas empresas las primeras amortizaciones junto con las amortizaciones de la deuda que ya tenían antes del COVID 19, lo que hace que sumado a los problemas comentados anteriormente, haya en estos momentos muchas empresas que no tienen capacidad para atender el servicio de la deuda.

Si a esto le sumamos el impacto de las subidas de los tipos de interés y las futuras anunciadas por parte del Banco Central Europeo, la situación se agrava todavía más para las empresas. Hemos pasado en muy pocos meses de tener el Euribor 12 meses en negativo a estar ya en niveles cercanos al 2%.

Esta situación de deterioro en las cuentas de las empresas tiene impacto directo en el Rating que las entidades financieras asignan a cada empresa, dificultando ante un deterioro o rebaja del mismo, la renovación y/o concesión de nueva financiación y encareciendo el coste de la misma.

El Asesor Financiero de Deuda puede apoyar a la empresa en un proceso de refinanciación estructurando de manera ordenada el proceso en diferentes fases y acompañando a la empresa durante todo el proceso:

I) Fase de preparación previa, a través de la elaboración de un Informe para sus financiadores que incluya, entre otras cuestiones, análisis de las razones que han llevado a la situación actual, medidas que se tomaron en el pasado y medidas a tomar a futuro, una descripción detallada del negocio, análisis financiero histórico, garantías otorgadas y nuevas garantías que se puedan otorgar, información del sector, plan de tesorería a corto plazo y un plan de viabilidad a medio y largo plazo. El asesor ayudará a determinar la mejor estructura posible, teniendo en cuenta que la posibilidad de obtener nueva financiación será mucho más difícil que si es suficiente con recalendarizar la deuda existente.

II) Coordinación de un Q&A con las entidades financiadoras, así como la coordinación de visitas a la empresa y reuniones con el management.

III) Apoyo en la Fase de negociación con los diferentes financiadores, de tal manera que todos los financiadores estén alineados con el objetivo de apoyar a la empresa en la refinanciación. La experiencia del asesor y el haber visto multitud de procesos es una ventaja para el empresario que sólo conoce el suyo y no sabe cómo pueden reaccionar las entidades financieras ante determinado tipo de propuestas. El asesor también podrá ayudar a buscar otra tipología de financiadores para complementar parte de los recursos que necesite la empresa (hoy en día, dada la variedad de financiadores disponibles, es necesario hablar de pool financiero y no solamente de pool bancario) así como búsqueda de soluciones por el lado del equity de las empresas.

IV) Fase de ejecución/firma del contrato de financiación, apoyando en la negociación y revisión de los contratos junto con los asesores legales. La experiencia del asesor es clave para determinar qué puntos puede haber cierta flexibilidad de negociación con los financiadores y cuales no, lo que repercute en unos menores tiempos de negociación entre la empresa y las entidades financieras.

Dependiendo de la situación de la empresa, sus necesidades y las causas que han llevado a la situación actual, la refinanciación puede ser relativamente sencilla de implementar o más compleja.

Los instrumentos más utilizados en refinanciaciones suelen ser préstamos sindicados o préstamos bilaterales regulados bajo un acuerdo marco, todo ello con el objetivo de alinear a los financiadores bajo una misma estructura intentando en la medida de lo posible que todos tengan el mismo repago, mismas garantías y condiciones. Es relevante que el acuerdo de refinanciación incluya el paquete de líneas de circulante necesarias para dar cumplimiento al plan de viabilidad.

Un proceso de refinanciación es bastante intenso para el management de la empresa, suele durar varios meses y contar con un asesor financiero con experiencia es algo altamente recomendable para que muestra la información financiera y de negocio de manera que las entidades financieras necesitan verla para tomar sus decisiones, que acompañe a la empresa en las negociaciones, busque el consenso entre las entidades financiadoras y apoye a la empresa durante toda la fase de negociación hasta la firma de la refinanciación.

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• El principal aspecto a tener en cuenta es la generación de Cash Flow. El Cash Flow que se utiliza es el disponible para atender el servicio de la deuda (CFDSD). En general, para llegar a este Cash Flow partiremos del EBITDA, le restaremos la caja que va a ir destinada a Capex, los impuestos y las variaciones de Working Capital (esta variación podrá ser positiva o negativa a efectos de impacto en caja). Con esto obtendremos el Cash Flow disponible para el Servicio de la Deuda (CFDSD). En este sentido los potenciales financiadores analizarán la generación de Cash Flow histórica de la compañía y la generación de caja establecida en el Plan de Negocio a futuro de la compañía.

La conversión del EBITDA en Caja (porcentaje de EBITDA que acaba en caja una vez pagados impuestos, invertido el capex necesario y las variaciones en el Wolking capital), será otra de las claves importantes y deberá ser analizada en detalle.

Los potenciales financiadores sensibilizarán el plan de negocio de tal manera que puedan tener confort de que la deuda existente y la nueva pueda ser repagada con la generación de caja de la compañía.

• El siguiente aspecto es el Servicio de la Deuda (SD) anual, esto es, el pago de Capital más Intereses que debe realizar la compañía en relación con los préstamos y otras obligaciones financieras que tenga (por ejemplo, líneas de circulante, avales, etc.).
• Una vez obtenidos los dos puntos anteriores, podremos obtener para cada año el Ratio de Cobertura del Servicio de la Deuda (RCSD). Si este ratio es positivo, quiere decir que la empresa cada año genera caja suficiente para atender sus obligaciones financieras. Si por el contrario es negativo algún ejercicio, quiere decir que ese año la empresa no generaría suficiente caja para atender las obligaciones financieras y necesitará utilizar caja disponible acumulada en ejercicios anteriores, o si no la hubiera, se necesitará endeudar más o incrementar capital para atender el servicio de la deuda.

El volumen de deuda se debe dimensionar de tal manera que el RCSD medio sea positivo. En general el RCSD medio es recomendable que esté por encima de [1.10x-1.30x] (dependerá de la tipología de sector/compañía o proyecto que se financie).

Esto quiere decir que si por algún motivo el CFDSD algún año tiene alguna desviación a la baja (menor EBITDA, menor caja por el Working Capital, etc.), todavía habría algo de holgura para que con una menor caja que se hubiera generado en ese ejercicio, se pudiera aun así atender el Servicio de la Deuda.

• La finalidad de la financiación es clave para determinar el apalancamiento. Debe justificarse que dicha financiación va a ir a financiar activos que redundarán en un crecimiento del negocio (mayores ventas, mejores márgenes, mejores ratios de explotación, etc.).
• Aportar un Plan de Negocio creíble (caso base) para los potenciales financiadores, con explicación clara y razonada de las hipótesis utilizadas, es un aspecto clave para sustentar el importe de la deuda a incorporar a la compañía. Sobre este plan de negocio se proyectarán todos los ratios necesarios de tal manera que se pueda analizar la evolución de los mismos y sensibilizar el caso base.

• El Ratio de apalancamiento más común es el Ratio Deuda Financiera Neta sobre EBITDA (DFN/EBITDA). Este ratio dependerá de cada empresa, del sector en el que esté, del volumen de activos fijos que tenga, etc.

En términos generales, las entidades financieras están cómodas con empresas que tienen ratios de DFN/EBITDA por debajo de las 3.5x, si bien es cierto que dependiendo de la tipología de operación, del objeto de la financiación se pueden alcanzar ratios de DFN/EBITDA superiores.

Lo importante de este ratio, además de arrojar una foto de un momento determinado, es analizar su evolución. Un ejercicio que se debe realizar es el cálculo de este Ratio proforma, teniendo en cuenta la nueva deuda que se asume (empeora el ratio al haber más deuda) pero también teniendo en cuenta el mayor EBITDA que generará la inversión que se está financiado (mejorará el Ratio). Otro tipo de financiadores como los fondos de deuda están más habituados a invertir en apalancamientos mayores, estando generalmente cómodos en niveles de apalancamiento de 5-7x (también dependiendo de los sectores). Existen otra tipología de fondos de deuda que pueden llegar a apalancamientos superiores, especialmente para financiar planes de crecimiento y dependiendo del caso propondrán para ello estructuras de financiación híbridas entre equity y deuda.

• Especialmente en operaciones a largo plazo con entidades financieras (superiores a 6-7 años) se suele pedir garantía hipotecaria de determinados activos de la Empresa para poder maximizar la deuda. En determinadas operaciones de deuda se utiliza el Ratio Loan To Value (relación entre el volumen de la financiación y el valor de tasación de los activos en garantía de la financiación). Por ejemplo, en operaciones de Real Estate, lo normal es que el volumen de financiación, además de estar limitadas por un RCSD determinado (por ejemplo 1.2x), el volumen de deuda esté también limitado a un LTV de un 60-65%. En el supuesto de que no se pudiera llegar a estos ratios, otras garantías adicionales se pueden contemplar para maximizar el volumen de financiación (garantías personales de la sociedad holding, de sociedades patrimoniales, de empresas vinculadas, avales de Entidades públicas como el ICO, CESCE, SGR, etc.).
• Las Entidades financieras calculan un Rating interno cada año en base a las Cuentas Anuales Auditadas de la cía, y cuando se produce una operación de deuda singular ajustan el rating con los estados financieros proforma de la nueva operación. En el rating influyen muchas variables, pero las principales suelen estar relacionadas con la estructura de balance y Cuenta de Resultados, siendo una variable muy relevante la proporción de Fondos Propios sobre el total balance, el Fondo de Maniobra, la evolución histórica de las principales magnitudes del negocio (ventas, margen EBITDA, BAI), ratios de endeudamiento (DFN/EBITDA, FFPP/TOTAL PASIVO), ratios de generación de caja (Margen EBITDA/VENTAS), evolución de los PMC, PMP etc., sector o diversificación del negocio entre otras variables.

Empresas que tengan buen rating podrán maximizar el volumen de deuda en relación con aquellas que tengan peor rating.

• Aquellas empresas que hayan tenido buen performance histórico y han podido atender sus obligaciones financieras en todo momento, gozan de mayor confianza por parte de sus financiadores habituales, con quienes llegado el momento pueden estar cómodos incrementando el volumen de financiación por encima del histórico siempre y cuando la finalidad de la financiación tenga sentido económico.

Aspectos cualitativos en la maximización del volumen de financiación de una empresa

• Dependiendo de la actividad de la empresa puede ser más fácil o difícil obtener determinados volúmenes de financiación. En general empresas de servicios no suelen estar tan apalancadas como empresas industriales (requieren de menos activos fijos), si bien existen excepciones en las que dada la alta conversión de EBITDA en caja sí se pueden apalancar hasta niveles altos, al igual que hay empresas industriales en las que la conversión del EBITDA en caja es baja y por tanto será complejo maximizar el volumen de financiación.
• Una compañía que opere en un sector con fuertes barreras de entrada tendrá más opciones de conseguir mayores niveles de financiación que otras que operen en sectores cuyo modelo de negocio sea fácilmente replicable. Aquí es importante el análisis de las patentes y marcas de la cía y las geografías en las que se registran.
• Un equipo directivo sólido y cohesionado, con implicación de los accionistas “core “ en el día a día del negocio, es algo que sin duda es un punto positivo a la hora de transmitir confort a los potenciales financiadores y por tanto poder maximizar la financiación

Es muy habitual que las financiaciones incorporen una cláusula de cambio de control que obligue a repagar la financiación anticipadamente si el accionista de referencia deja de ostentar el control de la compañía.

• Aquellas empresas que han ofrecido información a los financiadores de manera periódica, ordenada y clara, suelen ser empresas que se ganan la confianza de los financiadores que aquellas que no realizan este ejercicio de transparencia.
• Operaciones bien estructuradas, en formato sindicado y/o con acuerdo Marco, permiten alcanzar unos importes de financiación más elevados que si se negocian de manera bilateral. Además, este tipo de formatos permite adaptar los calendarios de amortización a las necesidades del plan de negocio (calendarios adhoc, incorporando componente de balloon, etc.) así como la inclusión de líneas de Capex y circulante necesarias para el cumplimiento del plan de negocio. En definitiva, es una manera de que todos los financiadores estén apoyando de la misma manera a la cía, compartiendo mismas condiciones y garantías y que de cada euro de deuda que se repague se distribuya proporcionalmente entre las entidades, lo que redunda en un mayor confort para ellas.
• Tener en el balance activos (terrenos e inmuebles) libres de cargas, que llegado el momento de necesidad se puedan desinvertir para obtener liquidez (solvencia fincable).
• Una compañía que tenga diferentes líneas de negocio/productos será percibida como una compañía que tiene las fuentes de ingresos mejor diversificadas y por tanto será mejor valorada por los potenciales financiadores.
• Los potenciales financiadores siempre estarán dispuestos a asumir una mayor financiación si los clientes de la compañía o sus mercados están bien diversificados y no hay una dependencia alta de sus ventas en relación con unos pocos clientes.
• Según la calidad de los clientes de la compañía, si son empresas sólidas y sin morosidad, será bien percibido por los potenciales financiadores, lo que además le permitirá obtener fácilmente líneas de financiación de ventas (descuento, Factoring, Factoring sin recurso).
• Una empresa cuyas compras de materias primas no dependan de unos pocos proveedores, será visto como algo más positivo por los potenciales financiadores.

Aspectos de Mercado y Regulatorios

• No podemos obviar que vivimos en un mundo globalizado, y que momentos de incertidumbre como el vivido en la pandemia o el actual con la Guerra entre Rusia y Ucrania está provocando que en muchas empresas haya incertidumbre sobre la generación de caja y tengan dificultades de acceso a financiación.
• Momentos como el actual, con altos niveles de inflación, muy probablemente impliquen subidas de tipos de interés por parte de los bancos centrales los próximos meses. En este sentido será importante que la empresa tome medidas para mitigar los riesgos de subidas de tipo de interés.
• Las Entidades financieras están sometidas a normas por parte de los reguladores (Banco de España y BCE) que delimitan los riesgos que pueden asumir en función de la tipología de cliente, tipología de operación y sector y que al final definen el asset allocation de cada entidad.
• Aquellas empresas que sean contaminantes, que no inviertan en ser más sostenibles, se verán cada vez más penalizadas y no tendrán fácil acceso a financiación.

El presente y futuro de la financiación bancaria y Alternativa (Direct lenders) pasa por financiar a empresas que cumplan con criterios de Sostenibilidad medioambiental, de Responsabilidad Social y de Governance.

• Empresas que se encuentren en sectores poco expuestos a cambios regulatorios gozarán de mayor confort por parte de potenciales financiadores en comparación con aquellas empresas que operen en sectores más expuestos a potenciales cambios regulatorios.

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