El valor oculto en la gestión empresarial. Cómo convertirlo en más EBITDA y flujos de caja.

El verdadero desafío reside en identificar y activar el «valor oculto» que se esconde en la gestión diaria de la empresa. Para identificar y activar este valor oculto, se requiere una mirada externa y experta, que cuestione lo establecido, capaz de ir más allá de los datos visibles

Más allá de la aparente eficiencia

Es una realidad común en el mundo empresarial: muchas compañías, a pesar de contar con procesos aparentemente ordenados, cuadros de mando con indicadores clave y una estructura de reporting establecida, no logran alcanzar su máximo potencial de rentabilidad y crecimiento. Equipos comprometidos trabajan arduamente, pero a menudo se encuentran atrapados en inercias operativas y enfocados en gestionar lo conocido, sin cuestionar el statu quo.

El verdadero desafío reside en identificar y activar el «valor oculto» que se esconde en la gestión diaria de la empresa. Este valor no suele manifestarse en disrupciones radicales o teorías complejas, sino más bien en decisiones rutinarias que nadie se atreve a cuestionar, en hábitos operativos arraigados y en procesos que persisten en el tiempo sin una evaluación rigurosa de su retorno real.

Para identificar y activar este valor oculto, se requiere una mirada externa y experta, que cuestione lo establecido, capaz de ir más allá de los datos visibles (que en ocasiones pueden ser imprecisos o incompletos) y capaz de profundizar en los factores que realmente impulsan la rentabilidad y el crecimiento sostenible.

OBR: una metodología para aflorar el valor operativo oculto

En Implica Operating Value, hemos desarrollado una metodología propia denominada OBR (Operational Business Review), diseñada específicamente para detectar oportunidades de mejora operativa con un impacto directo y cuantificable en el EBITDA y la generación de caja. Esta metodología va más allá del simple diagnóstico; se centra en traducir las oportunidades identificadas en una hoja de ruta concreta, priorizada y ejecutable, con planes de acción definidos, medidos y orientados a la creación de valor real.

La metodología OBR se sustenta en cuatro pilares fundamentales, que sintetizan las mejores prácticas para impulsar la transformación operativa en entornos empresariales reales:

1- Diagnosticar con agilidad: rapidez y profundidad para capturar oportunidades

En un entorno empresarial global que exige resultados rápidos, la velocidad es esencial. Dilatar el proceso de diagnóstico puede significar la pérdida de oportunidades valiosas. La metodología OBR prioriza la eficiencia en la identificación de áreas de mejora, permitiendo un análisis intensivo de todos los «vectores operativos» clave en un plazo de 8 semanas.

Estos «vectores operativos» representan las diferentes dimensiones de la actividad empresarial que pueden albergar valor oculto. Algunos ejemplos comunes, especialmente relevantes para las PyMEs, incluyen:

Ineficiencias en la rentabilidad: Detección de productos, clientes o canales que consumen recursos desproporcionadamente en relación con su contribución a la rentabilidad, lo que impacta negativamente en los márgenes y aumenta la complejidad operativa. Incoherencias entre el modelo comercial, la estructura de precios y la rentabilidad real por segmento o canal de distribución.
Desajustes en la cadena de suministro: Falta de conexión efectiva entre la previsión comercial y la planificación de la producción, lo que conduce a excesos de stock, roturas de inventario o sobrecostes derivados de decisiones descoordinadas entre las áreas de compras, producción y planificación.
Ineficiencias en la estructura de costes: Costes fijos sobredimensionados en relación con el nivel de actividad real de la empresa o estructuras de personal no alineadas con los niveles óptimos de eficiencia de la planta de producción
Infrautilización de la capacidad: Capacidad instalada infrautilizada de forma crónica, sin planes claros de aprovechamiento o adaptación, o variaciones frecuentes en la planificación que generan tensiones en los recursos y aumentan los tiempos muertos.

En esta etapa de diagnóstico, el objetivo no es simplemente confirmar lo que ya se sabe, sino descubrir lo que permanece oculto a simple vista.

El principal obstáculo para la identificación del valor oculto es la falta de datos informados y precisos, la ausencia de las preguntas adecuadas, la inercia operativa y la complacencia con el statu quo.

2- Decidir con precisión: priorizar para maximizar el impacto

La mera identificación de oportunidades de mejora no es suficiente. Es fundamental determinar qué acciones deben priorizarse, qué impacto generará cada una, qué resistencia se puede encontrar durante la implementación y cómo priorizar las iniciativas para evitar la dispersión de esfuerzos.

En esta fase, las oportunidades identificadas se traducen en decisiones operativas concretas que impulsarán una mejora real en los resultados de la empresa. Para facilitar este proceso de priorización, la metodología OBR utiliza un «funnel de priorización» basado en tres preguntas clave:

1ª Priorización: ¿Qué impacto económico (en términos de EBITDA y/o generación de caja) tendrá la implementación de esta acción?
2ª Priorización: ¿Cuál es la dificultad de implementación de esta acción, considerando factores como el tiempo requerido, los recursos necesarios, la posible resistencia interna al cambio, etc.?

3ª Priorización: ¿En qué medida está preparada la organización para sostener y escalar el impacto de esta acción a lo largo del tiempo, sin que se diluya su efectividad?

Este proceso de priorización permite definir una hoja de ruta clara y accionable, que generalmente combina iniciativas de impacto rápido (los denominados «quick wins») con proyectos de mayor envergadura que requieren un horizonte de implementación más largo. Cada acción se define con sus responsables, sus hitos de seguimiento y sus métricas de éxito claramente establecidas. El objetivo no es crear extensas presentaciones, sino seleccionar las «batallas» que realmente vale la pena librar, aquellas que generarán el mayor impacto con los recursos disponibles.

Es crucial destacar que el proceso de priorización es inherentemente colaborativo, involucrando activamente a los equipos de la empresa. La hoja de ruta se construye y se comparte con ellos, fomentando un sentido de propiedad y compromiso que resulta esencial para una ejecución exitosa. Cuando los equipos comprenden el fundamento de los cambios propuestos y visualizan su potencial impacto positivo en los resultados, se genera la convicción y motivación necesaria para llevarlos a cabo con éxito.

3- Ejecutar con seguridad: impulsar la transformación desde la acción

Muchas iniciativas de transformación fracasan debido a la incapacidad de la organización para cambiar realmente su forma de operar. Por ello, la metodología OBR va más allá de la mera recomendación; desde Implica Operating Value nos involucramos e implicamos directamente en la activación de las palancas de mejora definidas, trabajando codo a codo con los equipos de la empresa.

Nuestro enfoque se centra en resolver los «bloqueos reales» que dificultan el progreso y en facilitar que «las cosas sucedan». Trabajamos estrechamente con los directivos y mandos intermedios responsables de cada plan de acción, asegurando que cada tarea tenga un responsable interno claro.

Para garantizar un avance constante y efectivo, instalamos una «cadencia de gestión operativa» enfocada en resultados, que incluye:

Reuniones semanales de seguimiento operativo para revisar el progreso y resolver problemas.
Reuniones mensuales de seguimiento a nivel directivo para evaluar el impacto global de los planes de acción en marcha.
Implementación de dashboards de control que proporcionan visibilidad en tiempo real de la evolución de los indicadores clave definidos.
Mecanismos ágiles de corrección de desviaciones y resolución de obstáculos que puedan surgir durante la implementación.

Además, en algunos casos, proporcionamos apoyo adicional para fortalecer la capacidad de la organización para sostener la transformación a largo plazo. Esto puede incluir:

Reforzar la estructura organizativa para alinearla con los nuevos procesos y objetivos.
Redefinir procesos críticos para optimizar su eficiencia y efectividad.
Ayudar a profesionalizar el control de gestión, implementando herramientas y metodologías que permitan un seguimiento más preciso y oportuno del desempeño.
Desarrollar formaciones «in-house» para integrar las nuevas metodologías de la manera más práctica y sostenible en el día a día de los equipos.

Manteniendo constante el ritmo o cadencia los resultados se empiezan a notar pronto, y la organización lo percibe, lo que genera compromiso, motivación y satisfacción al equipo de la compañía.

4- Escalar el valor: transformar la mejora en un activo a largo plazo

El objetivo final de la metodología OBR trasciende la mera identificación y activación de mejoras operativas. Nuestro propósito es asegurar que ese valor se traduzca en resultados tangibles y sostenibles para el accionista, tanto en términos económicos como organizativos.

Esto implica:

Generar un impacto incremental y continuo en el EBITDA
Desarrollar una mayor capacidad para generar mayores flujos de caja sólidos y sostenibles
Construir una estructura organizativa eficiente y optimizada, que minimice los costes y maximice la productividad.
Fomentar una organización más enfocada en la creación de valor, con una cultura de mejora continua.

Una vez que el valor oculto se ha traducido en resultados tangibles, es fundamental que la compañía implante una filosofía y una cultura que le permitan seguir escalando la creación de valor en el futuro. Para ello, proponemos las siguientes acciones:

Alinear al comité de dirección con una agenda de valor común: Asegurar que cada área de la empresa comprenda claramente cómo contribuye a los resultados globales, qué decisiones debe tomar para maximizar su impacto y qué se espera de su desempeño.
Instalar un sistema de gestión operativo-financiero que proporcione una visibilidad real del negocio: Implementar KPIs relevantes, medir la rentabilidad por segmento, canal o línea de producto/servicio, controlar eficientemente el circulante y desarrollar una visión «forward-looking» a través de herramientas de «forecasting».
Asegurar la sostenibilidad de la mejora en el tiempo: El objetivo final no es simplemente mejorar los márgenes en el corto plazo, sino construir una organización más preparada para competir, crecer y adaptarse a los desafíos futuros.

El propósito fundamental es que el valor creado se convierta en un activo a largo plazo, que impulse de forma sostenida el crecimiento y la rentabilidad, generando un impacto positivo para la empresa y sus stakeholders.

Casos de Aplicación: momentos clave para la metodología OBR

Si bien la metodología OBR puede ser beneficiosa para casi cualquier empresa que busque optimizar su gestión, existen momentos estructurales en los que su aplicación resulta especialmente valiosa para abordar desafíos clave:

Fase de profesionalización: cuando la empresa está en proceso de evolución hacia una gestión más estructurada y profesionalizada.
Proceso de sucesión o cambio generacional: al planificar una transición en el liderazgo de la empresa, para asegurar la continuidad y el relevo generacional.
Preparación para una venta potencial: cuando la empresa se prepara para una posible adquisición o venta, para maximizar su valor y atractivo para los inversores.
Estancamiento estructural: cuando la empresa experimenta un estancamiento en su crecimiento o rentabilidad, atrapada en inercias operativas que le impiden diferenciarse de la competencia, escalar su negocio o capturar todo el valor potencial.
Crecimiento con baja rentabilidad: Cuando la empresa experimenta un crecimiento en ventas, pero éste no se traduce en una mejora proporcional de la rentabilidad, lo que indica ineficiencias en la gestión.

Nosotros lo tenemos claro.