Contexto y punto de partida
La compañía era una empresa de distribución de recambios industriales, con una facturación superior a los 30 millones de euros y un modelo comercial claramente multicanal: venta online, call center, red comercial de visita a cliente y una actividad creciente de venta en mostrador. Las operaciones se articulaban desde varios centros logísticos propios y una red de almacenes en cliente con producto en consigna.
El punto de partida no era una crisis. Al contrario. Durante casi una década la empresa había venido creciendo de forma sostenida, con especial tracción en el canal más exigente en inmediatez. El negocio funcionaba, la cartera de clientes se ampliaba y la propiedad no afrontaba ninguna tensión financiera que obligara a actuar.
Lo que sí existía era una incomodidad difusa. El almacén se percibía desde dentro como un espacio en permanente tensión: mucho producto, poco sitio, urgencias constantes y una sensación instalada de descontrol sobre el inventario. Nadie discutía que sobraba stock. La pregunta que nadie sabía responder con precisión era cuánto sobraba, dónde estaba exactamente y por qué se había acumulado.
La empresa había crecido más deprisa de lo que había ordenado su operación.
Situación inicial de la empresa
Ese desfase se veía con claridad en el balance. Frente a esas ventas, la compañía sostenía un stock global de más de cinco millones de euros: un peso del inventario sobre la facturación cercano al 17%, cuando las referencias habituales del sector de la distribución se mueven en una horquilla bastante más baja. La cobertura media global superaba los ocho meses y las principales familias de producto rotaban por debajo de tres veces al año.
La red operativa seguía dimensionada para una escala anterior de actividad. El crecimiento se había absorbido añadiendo esfuerzo, no rediseñando el modelo: más viajes por pedido, más horas de búsqueda de referencias, más excepciones gestionadas a mano.
A esto se sumaba una limitación tecnológica de fondo. El sistema de gestión no contaba con un módulo real de stock, no había sistema de gestión de almacén ni escáneres, y la fiabilidad del inventario se situaba por debajo del 70%. Sin visibilidad en tiempo real sobre ubicaciones y movimientos, buena parte de las decisiones de compra se tomaban por criterio personal.
El equipo, además, presentaba una rotación elevada. Los procesos no estaban estandarizados, las responsabilidades no estaban repartidas bajo un modelo claro y el conocimiento crítico —dónde está cada cosa, qué se devuelve, a quién se le pide— vivía en la cabeza de unas pocas personas.
No era un problema de almacén. Era un problema de capital inmovilizado que se manifestaba en el almacén.
Problema principal que tenía el cliente
Cuando una compañía acumula circulante por encima de lo razonable, la conversación suele empezar por el stock: hay que comprar menos, hay que liquidar, hay que hacer un inventario. Son reacciones lógicas y casi siempre insuficientes, porque atacan el resultado y no el mecanismo que lo produce.
El diagnóstico integral de la cadena de suministro, realizado en seis semanas, permitió identificar cinco disfunciones estructurales que explicaban el exceso.
La primera era la ausencia de un modelo técnico de aprovisionamiento. No existían parámetros de cálculo definidos, ni mínimos, ni máximos, ni punto de pedido, ni diferenciación por rotación o criticidad. Se compraba con criterio histórico y con una lógica defensiva: ante la duda, más.
La segunda era la acumulación crítica de inventario sin salida. Cerca de la mitad del stock estaba inmovilizado: más de 700.000 euros en producto preobsoleto y de baja rotación, y más de 500.000 euros en obsoletos puros que llevaban años sin movimiento. Permanecían en balance porque nadie tenía ni el criterio ni la autoridad para darles salida.
La tercera era la falta de trazabilidad. Sistemas desconectados, inventarios poco fiables y ningún indicador activo. El sistema podía indicar disponibilidad cuando no había producto real, lo que deterioraba el servicio y alimentaba, otra vez, la compra preventiva.
La cuarta era física: layout mal aprovechado, ubicaciones sin lógica de rotación, preparación de pedidos manual y desordenada, y espacios saturados que impedían absorber más crecimiento.
Y la quinta, probablemente la más determinante, era organizativa. No había una capa de mando intermedio que conectara la dirección con la ejecución. Las decisiones operativas se tomaban con mucha autonomía pero sin trazabilidad ni criterios homogéneos, y las áreas —compras, almacén, finanzas— funcionaban como islas, con una comunicación reactiva.
El almacén se había convertido en el amortiguador de todas las ineficiencias de la cadena. Y ese amortiguador se pagaba en caja.
Solución aplicada
El proyecto se abordó en dos etapas: una primera fase de diagnóstico ágil de entre seis y ocho semanas, seguida de una fase de implantación y acompañamiento en terreno de aproximadamente diez meses, con captura de quick wins desde las primeras semanas.
La decisión de partida fue deliberada: no empezar por el stock, sino por el gobierno.
1. Gobernanza antes que análisis
Antes de tocar un solo parámetro se constituyó un Comité de Stock e Inventario con dirección y funciones clave, y se activó una dinámica de revisión quincenal tipo S&OP entre compras, almacén, ventas y finanzas. En paralelo, se puso en marcha un cuadro de mando en cuatro semanas —primero en versión mínima, sobre Excel y BI— con los indicadores imprescindibles: stock por categoría, rotación, cobertura y obsolescencia.
Esta fase no generó impacto financiero directo. Generó algo previo: una arquitectura de decisión. Sin ella, cualquier reducción de stock habría vuelto a crecer en seis meses.
2. Rediseño del modelo de cálculo del aprovisionamiento
Se construyó un modelo de segmentación por rotación, cobertura y vida útil para cada familia, y se parametrizaron en el ERP varios miles de referencias: mínimos, máximos, lote y punto de pedido. Cada familia se validó con los responsables antes de activarse, y el despliegue se hizo por pilotos en lugar de aplicarse de golpe sobre todo el catálogo.
3. Salida ordenada del stock excedente
El excedente se trató con dos lógicas distintas. Por un lado, un plan comercial de salida del producto de baja rotación: lotes outlet, bundles, apertura de canales de salida en mercados exteriores y achatarramiento planificado de lo irrecuperable. Por otro, una depuración contable de los obsoletos que llevaban años distorsionando el balance. Y, sobre todo, un mecanismo de prevención: alertas y bloqueo de compras sobre las referencias en riesgo, para que el problema no volviera a construirse.
4. Mejora física y productividad del almacén
Se rediseñó el layout con zonas funcionales diferenciadas —staging, picking, expedición—, se reubicó el producto siguiendo criterio ABC de rotación y se implantó la preparación por lotes. Todo ello con formación práctica a los operarios y sin inversión relevante en infraestructura.
5. Organización y accountability
Se creó un rol transversal de Responsable de Operaciones como enlace entre dirección y ejecución, y se promocionó internamente a un técnico para configurar dos niveles de mando intermedio con funciones definidas. Se implantó además una rutina diaria de seguimiento y un modelo explícito de quién decide qué.
6. Digitalización progresiva
En lugar de esperar a la herramienta definitiva, se trabajó por oleadas: primero un MVP en low-code para el aprovisionamiento y un cuadro de mando logístico en BI; después, la selección e implantación de un sistema de gestión de almacén ligero con etiquetado funcional, acompañada de un plan de formación para todo el equipo de almacén.
Aportación de valor
La aportación de valor no fue señalar que sobraba stock. Eso ya lo sabían.
Fue establecer cuánto sobraba exactamente, en qué referencias, por qué se había generado y —esto es lo decisivo— en qué orden convenía desmontarlo para liberar caja sin romper el servicio al cliente. Una reducción de inventario mal secuenciada produce roturas, y una rotura en un negocio de recambios, donde el cliente espera el producto el mismo día, se paga de forma inmediata en facturación.
Hubo también una aportación de criterio en la ejecución. El proyecto se adaptó a los recursos realmente disponibles —un ERP limitado, sin sistema de almacén de partida— en vez de condicionar cualquier avance a una inversión tecnológica previa. Nunca se buscó la solución perfecta, sino la mejor solución que la compañía podía sostener en ese momento.
Y hubo trabajo con las personas. Parte del equipo recibió la digitalización con reticencia, por temor a perder autonomía o a que se hicieran visibles errores anteriores. El cambio de layout generó picos de carga en la operativa diaria. Aparecieron tensiones entre compras, almacén y finanzas cuando los datos empezaron a ser comunes. Nada de eso se resolvió por comunicado: se resolvió con presencia en almacén, formación práctica, implantación escalonada y un comité mixto donde las tensiones se discutían con los datos delante.
Resultado obtenido
El resultado se movió en dos planos distintos, y conviene no mezclarlos. Por un lado, el proyecto permitió reducir cerca de un millón de euros el inventario contabilizado. Por otro, generó más de medio millón de euros de caja, fundamentalmente a través de menores compras y la salida de determinadas referencias excedentarias.
El peso del stock sobre ventas bajó de cerca del 17% a situarse por debajo del 15%, y la cobertura media pasó de más de ocho meses a moverse en torno a seis. Medido en días de venta, el inventario se redujo en unas dos semanas, y el ciclo de caja mejoró en torno a diez días.
Pero el dato que mejor explica el cambio de modelo es otro: la fiabilidad del inventario pasó de estar por debajo del 70% a superar el 95%.
A partir de ahí, lo demás se volvió posible. El nivel de servicio ganó quince puntos porcentuales. La productividad en preparación de pedidos mejoró más de un 25% y los tiempos por pedido se redujeron alrededor de un tercio, con una ganancia relevante de espacio útil en el almacén sin necesidad de obra. Y las decisiones de compra, que antes podían tardar una semana, pasaron a resolverse en menos de veinticuatro horas.
En términos de retorno, el proyecto —diagnóstico, implantación y variable a éxito— se recuperó en menos de un año, con un impacto recurrente sobre EBITDA en el entorno de los cien mil euros anuales.
El efecto más importante: el inventario dejó de ser una opinión
Durante años, en esta compañía, la pregunta «¿cuánto stock tenemos de esta referencia?» admitía varias respuestas según a quién se preguntara. El sistema decía una cosa, el almacén sabía otra y compras actuaba sobre una tercera.
El efecto más profundo del proyecto no fue reducir el inventario, sino convertirlo en un dato fiable y compartido. Cuando el número deja de discutirse, la conversación cambia de nivel: se deja de negociar sobre la realidad y se empieza a decidir sobre ella.
Eso es lo que permitió que compras dejara de comprar por precaución, que finanzas pudiera anticipar el consumo de caja y que el almacén dejara de ser el lugar donde se acumulan los errores de los demás.
Y es también lo que hace que la mejora se sostenga. Un plan de liquidación libera caja una vez. Un modelo de gestión con datos fiables, responsables identificados y rutinas de seguimiento evita que el problema vuelva a construirse.
Aprendizaje transferible
El exceso de circulante casi nunca es un problema financiero. Es el resultado acumulado de muchas decisiones operativas pequeñas, tomadas sin información suficiente y repetidas durante años.
Por eso rara vez se corrige con una medida financiera. Se corrige interviniendo en el lugar donde se genera: los criterios de compra, la fiabilidad del dato, el diseño del almacén y, sobre todo, el modelo de responsabilidades que decide qué entra y qué sale.
Hay muchas compañías del mid-market en esta situación. Empresas que crecen, que ganan dinero y que tienen atrapado en su balance un volumen de caja relevante sin ser plenamente conscientes de cuánto es ni de qué lo sostiene.
Liberar ese capital no exige una gran inversión tecnológica ni una transformación radical. Exige método, secuencia y presencia.
El stock sobrante no es un problema de almacén. Es la huella física de cómo se decide en la compañía.
